"Liderar uma empresa inteira durante uma crise testará suas habilidades de liderança como nada mais. Felizmente, outros antes de você enfrentaram desafios semelhantes. Veja como aprender com eles e emergir mais forte.

“À medida que os CEOs baby boomers* se aposentam, uma nova vaga de líderes está pronta para assumir o poder. Esses novos CEOs estão cheios de novas ideias e perspectivas. No entanto, muitos inevitavelmente enfrentarão uma crise pela primeira vez, liderando uma grande organização.”

Essa é a dura realidade de quem está assumindo presidência ou diretoria de qualquer empresa no mundo, não importa o ramo de negócio, o local ou o valor do faturamento, seja empresa pública ou privada. Em artigo** publicado na página do Institute for Management Development (IMD), instituição suíça de cursos e treinamento de altos executivos, os autores dão algumas pistas sobre o que os líderes deveriam olhar para se prepararem para momentos conturbados.

“Este é um desafio difícil, mas inevitável. Mesmo que estes líderes tenham enfrentado desafios de gestão de crises no início das suas carreiras, gerir uma crise como CEO é uma tarefa diferente. A maioria dos novos CEOs da geração Y são bem versados em tecnologia e mudança. Eles lidaram com altos e baixos do mercado, mudanças tecnológicas e mudanças culturais.”

“Mas liderar uma empresa inteira durante uma crise é um desafio único que testa as habilidades de liderança de uma forma que nenhuma outra empresa faz. A responsabilidade é maior, a atenção mais intensa e os riscos maiores. Como CEO em uma crise, você é testado de maneiras que exigem habilidades de liderança gerencial e visionária.”

A experiência, naturalmente, é um dos diferenciais de um executivo numa crise, mas lidar com situações difíceis, principalmente nas crises graves, exige muito mais do que uma longa carreira em nível de gestão. Principalmente, se o executivo nunca enfrentou uma crise corporativa na carreira.

“Este artigo serve de guia para esses novos CEOs que enfrentam crises. Você encontrará aqui conselhos de líderes experientes que enfrentaram desafios semelhantes. O objetivo é fornecer uma direção clara para o que está por vir. O desafio para esta nova geração de líderes é difícil, mas é também uma oportunidade para mostrar uma liderança forte e sair ainda mais forte.” Bill George***, empresário e autor de livros sobre gestão, nos EUA, diz que a crise é “o grande momento do líder”. Quando ele tem oportunidade de crescer, se projetar e sair mais forte; mas também corre o risco de se apequenar, fugir do enfrentamento e comprometer a carreira.

Para isso, os autores do artigo, publicado pelo IMD, dão sete conselhos para guiar os CEOs nesses tempos desafiadores.

​1. Resposta rápida: A primeira linha de defesa

“O primeiro e talvez o mais importante desafio surge logo após o início de uma crise. “As primeiras horas após o início de uma crise são críticas”, diz John D. Rockefeller. A forma como uma empresa responde a uma crise pode significar a diferença entre uma recuperação rápida e um desastre prolongado”. Steven Fink****, autor de livros clássicos de Crisis Management, nos EUA, diz que aquilo que a empresa faz nos primeiros minutos, após uma crise, irá definir para sempre a forma como a empresa será avaliada no futuro.

“Como CEO, você deve montar rapidamente uma equipe de gestão de crises com funções e responsabilidades claras. Esta equipe deve ser um grupo multifuncional que possa tomar decisões rápidas com base nos dados disponíveis. A velocidade é essencial, mas também o é uma abordagem calma e comedida para evitar reações instintivas que possam agravar a situação.”

Burocracia e indecisão não combinam com gestão de crise. Por isso, empresas muito hierarquizadas, lentas e conservadoras geralmente se atrapalham na condução de uma crise grave. Custam a definir o que vão dizer; quem vai ser o porta-voz; se vai ter entrevista ou não. Enfim, ao demorar a responder, podem agravar o evento negativo.

2. Comunicação transparente: Construindo confiança em tempos turbulentos

“Warren Buffett aconselhou: “Faça certo, faça rápido, tire isso, acabe com isso”. Numa crise, a forma como uma empresa se comunica pode restaurar a confiança ou destruí-la. A transparência é sua aliada. Atualize regularmente os comunicados aos diversos stakeholders, admitindo o que você sabe e o que não sabe. Esse nível de honestidade pode gerar mais confiança do que fingir ter todas as respostas. Além disso, uma única fonte de verdade, como uma página web dedicada à crise, pode servir como meio oficial para atualizações, evitando a desinformação e a especulação.”

A comunicação, não há qualquer dúvida, é um dos pilares mais importantes nas crises. Mesmo que a gestão da crise seja correta; todos os pontos negativos contornados; vítimas socorridas; transtornos já solucionados; e o negócio da empresa funcionando, a comunicação é parte decisiva da gestão, sem a qual a opinião pública não tem noção clara da resposta à crise. É preciso fazer, mas também precisa dizer. Toda a crise tem uma história para ser contada.

3. Priorização dos stakeholders: Compreender e abordar as preocupações

“Numa crise, nem todos os stakeholders são afetados igualmente. É essencial identificar quem é mais impactado e adaptar as estratégias de comunicação e resposta às suas necessidades. Isto não significa que outros stakeholders sejam menos importantes, mas significa que alguns requerem atenção imediata para mitigar o impacto. Como disse o consultor de gestão Peter Drucker: “A coisa mais importante na comunicação é ouvir o que não é dito”. Ouvir os stakeholders, compreender as suas preocupações e responder adequadamente pode transformar os críticos em aliados.”

Não esquecer que numa crise tudo que você não disser ou tudo que você disser significa uma resposta. E que uma empresa em crise está sob escrutínio de vários entes, como clientes, acionistas, imprensa, legislativo, órgãos fiscalizadores, influencers e até, eventualmente, de diretores ou empregados demitidos.

4. Planejamento estratégico: Afastar o navio do iceberg

“Embora as ações imediatas sejam críticas, não se deve perder de vista o horizonte. O planejamento estratégico envolve a elaboração de um plano com duplo enfoque que aborde tanto a crise imediata como o caminho para a recuperação a longo prazo. “Os planos não valem nada, mas o planejamento é tudo”, observou o ex-presidente americano Dwight D. Eisenhower (general, supremo comandante das tropas dos EUA na Europa, na II Guerra Mundial), destacando a importância do processo de planejamento para navegar na incerteza. Estabelecer metas e objetivos claros para monitorar se a eficácia de sua resposta o ajudará a tomar decisões baseadas em dados e a dinamizar conforme necessário.

 “A transparência é sua aliada. Atualize regularmente seus stakeholders, admitindo o que você sabe e o que não sabe. Este nível de honestidade pode construir mais confiança do que fingir ter todas as respostas.” A empresa não pode negar que teve crise ou tem ameaças graves. Nesse momento, não há como esconder nem da diretoria, nem do público interno que a crise é grave e precisa de ações imediatas e proativas. A transparência deve ser total, por isso a comunicação deve agir o tempo todo.  

5. Conformidade legal e regulamentar: Proteção contra crises secundárias

"Toda crise tem implicações legais e regulatórias. O não cumprimento durante uma crise pode levar a uma crise secundária, muitas vezes legal, que pode manchar ainda mais a reputação da empresa. Consultar um advogado não é apenas uma etapa do processo; é um requisito contínuo. Como diz o ditado: “O bom julgamento vem da experiência, e a experiência vem dos maus julgamentos”. A orientação de profissionais jurídicos experientes pode evitar a repetição de erros do passado.”

Não há como ter uma política de gestão de riscos e crises funcionando, se a equipe que comanda a gestão da crise não estiver trabalhando alinhada a área jurídica, ao compliance da empresa; à diretoria de riscos; à auditoria e controladoria. O resultado disso vai se refletir no que o mercado define como uma boa governança.

6. Inteligência emocional: O aspecto humano da gestão de crises

"Uma crise não é apenas um desafio empresarial, é um desafio humano. Funcionáriosrisevo comum”. Durante uma crise, mostrar que você se importa pode fomentar um espírito de trabalho em equipe e dedicação que poderá acompanhar sua empresa nos momentos mais difíceis.” A prática tem mostrado que empresas com administrações equilibradas e experientes, que não se escondem da mídia e da opinião pública, se saem melhor nas crises. Em menos tempo e a um custo menor. Ainda que o fato seja grave.

7. Aprendizagem e adaptação: Transformar crises em oportunidades

“Depois que a tempestade passa, o aprendizado começa. Uma crise deve ser um catalisador para o crescimento e não apenas um símbolo de sobrevivência. Analisar o que deu errado, o que foi bem tratado e como os processos podem ser melhorados é fundamental. “Estamos num estado de preparação perpétua, sempre lendo, nunca fazendo”, disse o pensador de gestão Peter F. Drucker. Pegue os insights obtidos e transforme-os em ação. Adapte seu plano de gerenciamento de crises e eduque sua equipe para que na próxima vez que surgir uma crise, sua empresa esteja ainda mais resiliente.”

“Concluindo, o seu papel como novo CEO numa crise é semelhante ao de um capitão numa tempestade. Você deve ser decisivo, mas adaptável; forte, mas empático; estratégico, mas taticamente consciente.” E, não importa o que aconteça ao navio, o capitão é sempre culpado, como diz a especialista em crise, no Canadá, Melissa Agnes.

“Lembre-se de que as crises não são apenas testes de sua visão de negócios, mas de seus valores, de sua equipe e da cultura de sua empresa. Lidere com integridade e você navegará não apenas para um porto seguro, mas para novos horizontes.”

*Baby Boomers: a geração nascida entre 1945 e 1964 — e nome deve-se ao fato de terem nascido durante o período do baby boom, isto é, a época em que a taxa de natalidade disparou em vários países anglo-saxônicos, sobretudo nos Estados Unidos, Canadá e Nova Zelândia, depois da II Guerra Mundial.

**Autores: Konrad Lenniger, Coach Executivo Internacional e Michael D. Watkins, Professor de Liderança e Mudança Organizacional no IMD.

*** Bill, George. 7 Lessons for Leading in Crisis. San Francisco: Warren Bennis, 2009.

****Fink, Steven. Crisis Management: planning for the inevitable. Lincoln, NE: iUniverse, Inc. 1986 (2002).

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