Por Emily Ross

A companhia de brinquedos de Melbourne (Austrália), Moose Enterprises  era a queridinha do mundo dos brinquedos. Em 2007 ganhou o prêmio Toy of the year award (brinquedo do ano) por seu Bindeez (brinquedo com bolinhas que se juntam a água), vendendo 1,5 milhões de unidades em menos de seis meses e sua renda cresceu 107 por cento,  no ano financeiro de 2006-07.

No dia da Melbourne Cup, em novembro de 2007, o CEO da Moose, Manny Stul recebeu uma ligação telefônica. Uma criança estava no hospital, após ter engolido uma das bolinhas Bindeez. Vestígios da droga usada em festas raves e em tentativas de estupros pós-encontro, com gamma-hydroxy butyrate (GHB), também conhecido como fantasy ou Grievous Bodily Harm (Boa noite cinderela), foi encontrado no Bindeez.

A imprensa estava cobrindo intensamente a história. Esta tinha os chamados “elementos tablóides” (ingredientes que fazem as manchetes dos tablóides) – crianças, drogas assustadoras, brinquedos feitos na China e hospitais. Nos dias seguintes, nove crianças pelo país seriam hospitalizadas.

Pesadelo Operacional

Enquanto a mídia estava em frenesi, a empresa vivia pesadelos operacionais – tentando lidar com a logística de um recall internacional, milhares de ligações de consumidores assustados e com autoridades regulatórias. Essa era a pior situação com que a Moose Enterprise jamais teve de lidar.

Com 24 horas de crise, o Sr. Stul chamou a empresa de relações públicas Royce, de Melbourne, que já havia lidado com problemas de comunicação de recall (devolução do produto) de pasta de amendoim a até ataques sexuais a empregadas domésticas.

Era hora para o controle de um estrago maior. O plano de comunicação do Bindeez incluía imediata resposta à imprensa de que ocorreriam devoluções voluntárias do brinquedo. Foi feito um call-center, uma equipe de serviço ao cliente foi treinada, além de um site e foram criados boletins para clientes e empresas.

A Moose Enterprises ficou lotada de clientes esperando pela devolução do dinheiro (e ainda estava lidando com devoluções, em janeiro de 2008).

Enquanto o recall estava sendo administrado, a empresa estava planejando relançar novos brinquedos de bolinhas e mais seguros, chamados Beados. A Moose Enterprises tinha de implementar novos procedimentos de segurança, incluindo controles mais rígidos e um controle do processo de fornecimento, testar exaustivamente todos os lotes de produção e adicionar um sabor amargo ao brinquedo,  para evitar que as crianças comam as bolinhas.

Tarefas difíceis a serem feitas

Para Manny Stul havia muitas tarefas difíceis. Particularmente o enorme volume de recall, tanto na Austrália quanto em outros lugares, além de tentar banir o produto na Austrália e na China.

Esta experiência ensinou ao Sr. Stul que você nunca é suficientemente cuidadoso no caso de crises. Hoje em dia, seu plano de crise inclui ter uma segunda fábrica em mente que possa assumir a produção se houver necessidade; ter um checklist de uma página sobre o que fazer se houver um recall (que é, criar um site, um call-center grátis, fornecer constantes informações à mídia, contratar uma equipe rapidamente e assim por diante).

Ele também tem à mão uma lista da pessoas-chave e números de emergência para ligar.

O custo de uma crise

A Moose Enterprises ainda está contabilizando o custo da crise. Ainda é muito cedo para dizer ao certo. O Sr Stul admite que é “enorme”, mas seus investimentos em uma equipe de gestão de crise e um bom advogado eram, em sua opinião, essenciais. A companhia está planejando litigar contra o produtor chinês, o que pode fazer subir suas despesas.

Mas existem algumas boas notícias. O brinquedo popular de bolinhas esta longe de “morrer”. Em um programa comercial de brinquedos,  logo em abril deste ano, o novo brinquedo mais seguro Beados estava mais “quente” que nunca.

A Moose Enterprises está cheia de pedidos e o novo Beados pretendia estar nas lojas ainda no primeiro semestre. Um fim não tão ruim para um dramático capítulo na vida da Moose enterprises.

Lições aprendidas

1. Uma crise é um problema ignorado. Conheça os problemas da sua empresa. Desenvolver estratégias para os casos de piores cenários antes de eles acontecerem deve ser uma prioridade em gerenciamento de risco.

2. Esteja preparado e crie uma equipe de gestão de crise.
Toda companhia necessita de um plano de crise para que uma      situação ruim não se transforme em um desastre.       “Sente-se e pergunte ‘que tipo de crise pode afetar nosso negócio?’,” fala Peter Mahon da Royce.

3. Certifique-se de que toda a equipe entenda o protocolo.
Quem está autorizado a comentar, quem não está? Certifique-se que o “mapa” desta crise foi claramente entendido em todos os níveis da companhia.

Na crise do Bindeez, o Sr. Stull ficou fascinado com o empenho de sua equipe. “Nós vimos que todos correram para seus postos e trabalharam sem parar para se certificar de que nós estávamos fazendo tudo imediata e eficientemente". Fazer com que sua equipe entenda. Cooperação e dedicação são muito importantes porque influenciam outros fatores.

4. Aja rapidamente.

5. Prepare mensagens-chave para todos os envolvidos.
Relatórios (declarações) devem incluir informações sobre o que aconteceu, o que a organização está fazendo a respeito e como está cooperando com autoridades relevantes. A mídia procura outras fontes para preencher a história se você não falar, e é provável que eles usem fotos de portas fechadas da companhia, executivos fugindo e sem querer falar sobre o assunto. Não é uma boa imagem.

Prepare a declaração e pratique essas mensagens (mesmo que seja por 5 minutos) para se certificar que você pode se comunicar claramente e eficientemente.

6. Não designe alguém medíocre para fazer as declarações.

7. Não tenha medo da “mochila”.
Só porque uma câmera e/ou um microfone são colocados na sua cara, não significa que você tenha que fazer algum comentário porque elas estão lá. Se você precisa se informar melhor, diga a eles e concorde em dar uma entrevista. Aí confie em suas palavras.

8. Mostre empatia e genuína importância com as pessoas envolvidas na crise.
Advogado especialista em direito comercial, o parceiro da Frehills, Mark Darwin, confirma que, sob a lei de Queensland, uma expressão de arrependimento ou de um resultado adverso (contanto que não seja uma admissão de responsabilidade) não pode ser usada como uma admissão de responsabilidade legal no futuro e afeta potencialmente requisições de seguro. Existem leis similares em outros estados australianos.

9. Se você perder a confiança do público, eles vão perder a confiança em sua marca.
 “Você pode se recuperar da perda financeira que uma crise implica, em curto prazo”, diz Sr. Darwin, “mas você não pode se recuperar da perda de longo prazo da confiança do cliente em sua marca”. Pense no risco da reputação, não só no impacto financeiro.

10. Certifique-se de que seus clientes podem acessá-lo.
Considere ter uma boa relação com um call-center caso este seja necessário em uma emergência. “ Em uma crise, call-centers são um maravilhoso jeito de ganhar feedback sobre o que a comunidade está pensando”, diz Mahon.

11.  Fique calmo e sob controle.
O jeito como Bill Shorten lidou com o desastre nas minas de Beaconsfield, quando era secretário do Sindicato de Trabalhadores Australianos é um caso a ser lembrado. Sua calma, sinceridade, sua aproximação enfática e pragmática melhoraram muito sua reputação. Desde Beaconsfield ele tem sido eleito para o Parlamento.

Nota do tradutor:  William Richard "Bill" Shorten, 41,  é um político australiano, membro do Maribyrnong no Parlamento australiano e Secretário oficial do Sindicato dos Trabalhadores australianos.

O episódio na mina de ouro de Beasconsfield, na Tasmânia, sul da Austrália, ocorreu em maio de 2006, quando 17 mineiros foram soterrados a quase um quilômetro de profundidade. Eles foram salvos numa operação dramática, após as equipes de resgate terem escavado um túnel, já que eles estavam presos no fundo da mina. A única vítima fatal foi o condutor da máquina, onde estavam os 16 mineiros. Depois que 14 mineiros foram salvos, o resgate dos últimos dois sobreviventes se tornou uma epopéia nacional, com grande repercussão na mídia nacional e internacional.

Tradução: João Paulo Forni

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