A importância e o papel do líder nas crises: um tema sobre o qual temos insistido em conferências, cursos e artigos. Uma crise inesperada ou que representa séria ameaça ao negócio é o maior desafio de um CEO.

 

Desde a crise do Tylenol, há 30 anos, o desempenho das empresas nas crises passou a merecer o escrutínio público. Por isso a pergunta inevitável, ao me deparar com uma crise, é: quem lidera essa crise? 

Mais recentemente duas crises graves expuseram com toda a crueza o papel do líder nesses momentos. O mundo todo acompanhou o maior desastre ambiental dos Estados Unidos, ano passado, no Golfo do México, envolvendo a poderosa British Petroleum, empresa britânica e uma das maiores exploradoras de petróleo no mundo. 

Todos também acompanharam as mancadas do CEO Tony Hayward, enquanto o petróleo escorria do poço que explodiu, a 1.500 metros de profundidade. Três semanas após a explosão, Hayward chamou o vazamento “relativamente minúsculo” em comparação com o tamanho do oceano. Seis semanas mais tarde ele disse que gostaria de ter sua vida de volta. Não demorou muito para a cúpula da empresa mandar o executivo descansar definitivamente, ao demiti-lo. 

Hoje nós perguntamos. Como é possível ocorrer por três meses uma incompetente gestão de crises em uma organização do tamanho da BP, com um produto ambientalmente tóxico como o petróleo? A pergunta foi feita pelo Consultor de estratégia e marcas John Bell, ao analisar a gestão de crise como o teste definitivo de um líder. 

Você pode achar que uma companhia de exploração de petróleo no fundo do mar deveria ser adepta da gestão de risco planejada. Para Bell, se Hayward foi uma parte do plano de risco ou não, o cara falhou no momentos em que seus empregados, seus acionistas, seus amigos e o planeta necessitavam mais dele.

O outro caso emblemático de certo fraquejo de liderança foi na catástrofe do Japão, em março de 2011. Em certos momentos, a população não acreditava no que as autoridades estavam dizendo sobre a gravidade do desastre, principalmente após a explosão na usina nuclear de Fukushima. Por que?

Talvez pela falta, num primeiro momento, de um líder confiável, carismático, comprometido com a tragédia, em quem o público acreditasse, porque realmente estava falando a verdade. Houve o que se convenciona chamar em Gestão de Crises um “gap” de liderança. E isso nunca pode acontecer, principalmente em crises com grande comoção social e elevado número de vítimas.

O autor do artigo lembra o papel de Rudy Giuliani, que nunca foi brifado de como possivelmente devia se conduzir em um ataque terrorista à cidade de Nova York. No dia trágico de setembro de 2001, o Prefeito Giuliani tinha pouco tempo para reagir ao horror. Num momento de caos e incerteza, ele pontificou como um líder corajoso, pela calma, consolando e tentando convencer o público para retornar à sua vida normal; “isto é como os americanos podem responder aos terroristas... isto foi como nós negamos a vitória deles”, diz Bell.

Segundo John Bell, comparada ao desafio de Giuliani, uma crise no negócio poderia ser um doce para o líder de uma organização. Mas não é. Aqueles líderes que brilharam sob fogo cruzado o fizeram porque:

1. Eles tinham os verdadeiros valores e crenças. Grandes líderes vivem sob uma base de princípios que os guiam quando a necessidade aparece. 

2. Eles são inerentemente corajosos. Não há uma ausência do medo. Mas a gestão do medo. Qualquer um que superou um intenso susto, dirá a você que não há uma agitação melhor. 

3. Eles estavam preparados. Suas organizações são disciplinadas para avaliar ameaças e mapear os caminhos de forma a mitigá-las, conduzir a potencialidade quando o fato ocorrer. O CEO deve acreditar que este dia virá, e quando chegar, a empresa estará preparada para lidar, do momento em que a crise ocorrer até o ponto em que os procedimentos de recuperação começarem. 

4. Eles sabem como se comunicar. Ter as idéias certas na cabeça dos outros é primordial. No caso de um recall ou de um desastre ambiental, a primeira preocupação é a segurança do público, não o interesse financeiro dos acionistas.

5. Eles vivem e respiram a cultura da compania. Se a cultura é correta, a tomada de decisão é assim muito fácil. 

O case Johnson & Johson – Tylenol 

JOHN Bell recorda ainda a crise do Tylenol, em 1982. Nesse caso, o CEO da J&J, James Burke, foi guiado pelo credo do cliente da empresa, escrito em 1943, por Robert Johnson. Como Burke e a J&J conduziram a crise estabeleceu o padrão de tudo o que se seguiu – estar preparado para aquele inevitável dia quando o desastre ocorrer. Líderes prudentes se preparam para a calamidade, diz Bell. E ainda, apesar da pervasiva consciência do recall, existem CEOs de empresas que têm a capacidade de mutilar o domínio da vida, com suas cabeças na areia, diz o ex-CEO. 

"Nem muitos anos depois, o fiasco do Tylenol, um massivo lote de café azedo que fez algumas pessoas ficarem enjoadas, com náuseas, tornou-se meu último teste de liderança. Sem hesitação, eu sacrifiquei o lucro anual da empresa para imediatamente desencadear um recall nacional. Como James Burke, minha luz-guia pela alta ansiedade foi missão central da empresa de “fazer a coisa certa” para o cliente".

"No fim, passamos pela crise do café azedo com sucesso. Como eu me conduzi como CEO, meus sentimentos são os mesmos que eu tive nestes anos atrás. Eu amei cada minuto disso. Agora, porque eu diria isso? Muito simples, porque a crise deu-me a oportunidade de ser o líder que os meus empregados esperavam e o líder com que eu sempre sonhei me tornar", concluiu Bell. (JJF)

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