Entre as premissas básicas da gestão de crises, sobressai o papel do líder, aquela figura que comanda as principais ações nos momentos conturbados da instituição. Não há como administrar bem as crises sem um líder. E não precisa, necessariamente, ser o principal executivo da empresa.

 O consultor de comunicação espanhol Carlos Victor Costa publicou artigo sobre a desastrada liderança da British Petroleum-BP, durante o vazamento de petróleo no Golfo do México, o maior acidente ecológico dos EUA. São pontos de vista muito interessantes sobre a ineficácia das ações de comunicação, quando não há uma liderança consistente e com credibilidade na crise. 

“Depois de três meses e, finalmente, uma operação de sucesso para fechar o vazamento de petróleo, temos assistido recentemente a fase crítica da crise da BP, no Golfo do México. A fase é chamada “post mortem”, quando as investigações começam e alguém tem que ser responsabilizado.

A saída de Tony Hayward como CEO da BP – para alguns apenas um bode espiatório, para outros a única solução encontrada – foi apenas consequência dos terríveis erros que ele cometeu como a principal pessoa responsável pelo gerenciamento de crise, e Bob Dudley, o novo CEO, terá alguns interessantes desafios para atacar”.

O autor enumera os principais desafios que a BP, após ter conseguido fechar definitivamente o vazamento, terá que enfrentar na pós-crise.

Superar o “desastre de comunicação” (termo usado por um empregado da empresa entrevistado pelo jornal Financial Times) que constituiu as atividades de PR (Public Relations) da BP, durante a crise. O que poderia ser encarado como um esforço genuíno para reparar os danos num ambiente operacional adverso, comparável a conduzir uma cirurgia celebral no escuro, terminou como um ataque à reputação da empresa, uma razão para o desdém e o humor negro dirigido à British Petroleum. Depois da crise da Deepwater Horizon (a plataforma que operava no Golfo), o mais novo CEO da BP terá que dar uma nova cara à empresa, com sua imagem corporativa manchada pela incompetência e a falha de credibilidade promovida por seu antecessor.

Assumindo o papel de líder, 24 horas por dia, e, como a mulher de Cesar, um líder que não apenas age honestamente, mas também pareça honesto. Neste caso, um líder que trabalha para administrar a crise, mas não diz que a crise é um obstáculo na sua vida (a declaração infame de Hayward “eu quero minha vida de volta”), ou quer se ver livre navegando com seu iate no mar, um mar que a empresa poluiu. Nota: O autor do artigo se refere à viagem que o CEO da BP fez à Inglaterra, num fim de semana, no auge da crise, quando foi flagrado navegando no seu iate como se nada tivesse acontecido.

Recuperando a moral da empresa. Empregados, antes orgulhosos de pertencer à centenária companhia que é parte da história do petróleo, uma empresa que tem alguns dos mais brilhantes engenheiros e cientistas no mundo, que devem agora estar financeiramente sofrendo. em função do colapso das ações da BP, emocionalmente sofrendo devido à perda de prestígio da BP. BP é agora uma empresa muito mais vulnerável em muitos aspectos, e um líder terá que estar apto a motivar as pessoas para superar os obstáculos. Mas o exagerado otimismo de Hayward (no meio da crise, num encontro com os empregados, ele disse que estava “muito excitado” sobre o futuro da empresa) não será a melhor retórica para conseguir isso. Eu acho que “sangue, suor e lágrimas” de Churchill seriam mais apropriados.

Reconstruindo  a reputação da empresa. Trata-se de uma missão quase impossível, mas é essencial reconstruir a reputação da BP, com o objetivo de ter de volta a confiança dos investidores, clientes, comunidade, mídia, autoridades governamentais e organizações ambientais. Acima de tudo, a BP terá que trabalhar pesado para atrair os futuros empregados que precisarão levantar a empresa. Eu não acredito que a BP esteja agora (depois de tudo que aconteceu) entre as primeiras escolhas de um brilhante estudante universitário, sobre as opções para começar sua carreira.

Carlos Victor Costa lembra a atuação de outros líderes em crises emblemáticas ocorridas no passado. “Durante a crise do Exxon Valdez, o CEO da empresa tentou minimizar o estrago, mas foi criticado por levar três semanas para ir ao Alaska. Antes dele, muito havia sido discutido sobre o papel do líder numa crise, e a ideia básica foi que o líder deveria sempre aparecer na cena da crise”.

“Mas isto não é tão simples, e deve ser conduzido com cuidado. Pegue o case da crise da Union Carbide, em Bhopal, durante a qual o CEO Warren Anderson imediatamente voou para a India, para ser preso tão logo ele pisou no aeroporto. Sim, o CEO é a “face visível” da empresa, mas ele é também usualmente a “última linha de defesa”. Consequentemente, sua entrada neste campo de batalha complexo que é uma crise (com todas as sutilezas de reputação e tópicos de administração) deveria ser cuidadosamente organizada para construir confiança, não o contrário”.

Ao finalizar, o autor do artigo traz um alerta à área de comunicação em períodos de crise. “Acredito que o problema com o CEO da BP foi que seu departamento de comunicação confiou muito em Tony Hayward e a estratégia da “face visível”, ocasionou uma superexposição do executivo ao escrutínio da imprensa e do público – enquanto negligenciou sua óbvia falta de habilidade. Neste sentido, eu vejo o papel de um líder, para os objetivos da crise de comunicação, ser como o do rei no xadrês. Ele não vence o jogo, mas pode arruinar a todos”. (09/10/10)