O que significa realmente fazer gestão de crises? Para alguns autores, qualquer medida que antecipe uma situação de crise ou remova o risco ou incerteza de uma situação dada, e em razão disso permita a você ter mais controle sobre o destino da organização. Para outros, pode ser o estudo de como as crises ocorrem e o que pode ser feito para preveni-las ou fazer com que, se ocorrerem, o impacto delas seja menos negativo. Para desmistificar o que é fazer gestão de crises, basta dizer que o pior momento para gerenciar uma crise é durante a crise. O que leva à natural conclusão de que gestão de crises são ações de prevenção e preparação que devem ocorrer antes que as crises cheguem. A prática tem mostrado que empresas preparadas para situações adversas têm menos dispêndio com as crises e saem delas com maior rapidez.

Um dos especialistas bastante conhecido nos Estados Unidos, Jonathan Bernstein* há cerca de 25 anos dirige uma empresa de consultoria que também produz farto material teórico sobre gestão de crises. Há pelo menos 20 anos divulga uma Newsletter com princípios e dicas sobre como gerenciar crises, tendo também editado um livro bastante completo, com dicas práticas sobre gerenciamento de crises, uma espécie de manual da boa gestão: “Manager’s guide of crisis management.

Há alguns anos, o Blog de Jonathan Bernstein publica artigos e análises de crises com informações muito úteis para quem hoje se defronta com o dilema de gerenciar crises nas empresas, principalmente nos cargos de gestão. Ele também costuma comentar eventuais crises ocorridas nos EUA ou no mundo, criticando muitas vezes as ações tomadas nesses eventos. Convém recordar pelo menos algumas das recomendações de Jonathan Bernstein, fruto dessa vivência de 30 anos lidando com as mais diversas crises corporativas, nos EUA.

Como se sabe, não existe receita de bolo para gerenciar crises. Mas, se a empresa colocou o gerenciamento na pauta, conhecendo as principais ameaças ao 'cor business' da organização, e os gestores admitiram a importância dessa competência para se antecipar aos eventos ameaçadores, ela terá muito mais facilidade de sair ilesa, preservando a reputação nas próximas crises.

30 lições de 30 anos de Gestão de Crises

Jonathan Bernstein *

Outubro 2014

1. Não planejar crises é a mesma coisa que planejar uma crise.

2. Uma pessoa hostil e/ou obstinada com um computador e algum conhecimento de internet pode causar enormes danos a qualquer organização.

3. Informações prejudiciais presentes na Internet se espalham de forma viral, sendo replicadas por outros sites e/ou mesmo organizações de notícias, independentemente da precisão. Ignorá-las só piorará as coisas.

4. Todas as ameaças legais - por exemplo, ameaças de ações judiciais, investigações regulatórias - são ameaças potenciais à reputação e devem ser levadas ao conhecimento de quem é responsável pela gestão da reputação/RP assim que forem identificadas. Normalmente, porém, os consultores jurídicos e até mesmo a alta administração da empresa atrasam a notificação de seu consultor de relações públicas, interno e externo, até que a coisa chegue ao ventilador ou o faça em breve. A consideração apressada ou a estratégia e mensagens de relações públicas raramente são tão boas quanto aquelas que podem ser produzidas com mais tempo de entrega.

5. Há agências de relações públicas e consultores que - por ganância ou ego - não consideram os danos que causam aos seus clientes, alegando ter mais capacidades de gestão de crises do que, de fato, têm.

6. As organizações de médio a grande porte, em particular, precisam de um sistema automatizado para notificar suas equipes relacionadas ao gerenciamento de crises e os stakeholders impactados de forma instantânea e simultânea. Depender de "cadeias de chamadas" humanas por pessoas que têm outras responsabilidades e/ou que também estão digitando para apagar o incêndio não é realista e resulta em atrasos e mais danos.

7. Às vezes é mais sensato fazer as pazes do que estar certo.

8. Mesmo organizações cuja liderança acredita que são muito transparentes na comunicação, geralmente ficam surpresas ao saber de algumas das falhas descobertas por uma entrevista relacionada a uma crise.

9. A capacidade de fazer uma apresentação pessoal impecável para 1.000 pessoas em uma conferência, sem treinamento, não se traduz automaticamente na capacidade de responder a uma entrevista, diante das câmeras para a mídia, principalmente se relacionada a uma crise.    

10. Não entre em brigas públicas com agências governamentais ou com a mídia, eles carregam porretes maiores do que você e têm uma excelente memória.

11. Com raras exceções, as habilidades de entrevista na mídia não faziam parte da formação integral de um CEO.

12. Qualquer decisão operacional significativa tem um impacto nas relações públicas, interna ou externamente, e deve ser considerada sob essa luz antes de ser tomada. Algumas decisões que parecem tomar perfeito sentido financeiro, por exemplo, podem acabar prejudicando seriamente o relacionamento com os stakeholders e, em última análise, custar dinheiro em vez de poupá-lo.

13. Todos em sua organização, dos mais bem pagos aos menos pagos, devem entender o que a sua organização considera ser uma crise e as suas responsabilidades individuais na prevenção de crises e na resposta. Mesmo quando sua responsabilidade é não fazer e/ou não dizer nada. Se não eles vão improvisar!

14. Se você não realizar uma análise pós-crise completa, sua preparação e resposta à crise é improvável que melhore – sempre.

15. Você está diante das câmeras e em “on the record”  sempre que está em público e, muitas vezes, quando está em privado. Supere isso – e aprenda como evitar os tipos de crises como a exposição constante proporciona.

16. Porta-vozes eficazes numa crise devem parecer compassivos**, confiantes e competentes.

17. Aprenda a praticar a contenção da caneta e do botão ENVIAR.

18. É muito mais sensato encorajar e até mesmo recompensar denúncias internas do que descobrir no lado errado da cobertura noticiosa, um processo judicial e/ou uma investigação governamental provocada por um denunciante.

19. O tribunal da opinião pública pode destruir a sua organização muito mais rapidamente do que um tribunal da lei.

20. A crítica só é prejudicial se os stakeholders acreditarem nela - mas nunca presuma que você sabe, sem perguntar em que seus stakeholders acreditam!

21. A comunicação de crise e os planos de resposta a emergências não são criados para fornecer uma método de resposta perfeito a cada situação de crise. Eles são criados para estabelecer um sistema de resposta eficaz a qualquer crise e servir de base para a formação de agentes de resposta a crises.

22. ​Se você acha que um mecanismo de resposta relacionado a crises funcionará, mas nunca testou e treinou com isso, você estará provocando níveis de danos muito maiores, quando a crise ocorrer.

23.As empresas que respondem bem às crises podem, na verdade, ganhar valor de mercado e melhorar a reputação.

24. Se a preparação para crises não receber o apoio total da liderança de uma organização -particularmente do CEO - a organização não estará preparada, mesmo que tenha alguns planos na prateleira e um pouco de treinamento para acompanhá-los.

25. Existem cinco princípios de comunicação de crise que servem de modelo para comunicadores de crise seguirem e um padrão pelo qual a eficácia da comunicação de crise possa ser avaliada.

-Alerta – ou boatos e insinuações preenchem o “gap” de informação;

-Compassivo (Compassion*) – se você não lidar primeiro com os sentimentos das pessoas, elas não darão ouvidos aos fatos.

-Honesto – não mentir por comissão, omissão ou eufemismo e/ou exagero para o propósito de ofuscar a verdade (“girar”);

-Informativo – respondendo às interrogativas jornalísticas básicas de quem? o que? por que? quando? onde? e como?

-Interativo – em nossa Era Digital, fornecendo aos stakeholders diversas formas de informações para as perguntas feitas e para participar de comentários construtivos.

26. Nenhuma pessoa, nenhuma organização, tem uma reputação tão boa que esteja imune a ameaças à reputação provenientes de dentro ou fora. A arrogância inerente em negar esta realidade tem sido um dos principais fatores que contribuem para inúmeras crise

27. Nunca pare de aprender sobre ameaças potenciais significativas ao bem-estar da sua organização, bem como as formas de melhor prevenir e/ou responder a tais ameaças.

28. O maior obstáculo à preparação e resposta eficazes a crises na maioria das organizações é a existência e perpetuação de “silos” virtuais.

29. Para fins de relações públicas, os termos “mídia social” e “mídia tradicional” são quase inúteis. Existe apenas mídia, sendo que um meio é o canal através do qual você tenta comunicar suas mensagens aos stakeholders. Um jornal diário e um blog privado são ambos (mídia) meios de comunicação. Facebook e Fox News são ambos uma mídia. A chamada mídia tradicional tem forte presença nas plataformas de mídia social, e todas elas são multimídia – impressas, áudios, vídeo, fotos.

30. Não vale a pena vender sua alma por qualquer quantia em dinheiro.

** Compassion é a palavra inglesa que, numa tradução livre, poderia significar ‘compassivo’. Mas o significado dessa palavra na história tem uma outra dimensão e em português não expressa a dimensão do que ter ‘compassion’, na hora das crises.  De acordo com o budismo, “compassion” é uma aspiração, um estado mental, querendo que outros se libertem do sofrimento. Não é passivo - não é somente empatia - mas um altruísmo empático, que ativamente luta por libertar o próximo do sofrimento. (Gestão de Crises e Comunicação - O que Gestores e Profissionais de Comunicação precisam saber para enfrentar Crises Corporativas. Atlas, 2019, 3ª edição).

 Tradução: JJF

 *Jonathan Bernstein é fundador e presidente da Bernstein Crisis Management, Inc., uma empresa global de consultoria virtual em gestão de crises. Sua carreira de relações públicas em gerenciamento de crises começou em 1982. Mais informações em bernsteincrisismanagement.com.

Bernstein é o editor da newsletter Crisis Manager, há vários anos, um boletim informativo atualmente lido em 75 países, e gerencia dois blogs líderes do setor no mesmo assunto. Seu manual Keeping the Wolves at Bay: Media Training foi descrito como “uma excelente base para preparar indivíduos e organizações para uma gestão eficaz de crises”. Ele também é autor do livro Manager’s Guide to Crisis Management (New York: McGraw-Hill, 2011). Bernstein é frequentemente entrevistado por meios de comunicação dos EUA e outros países sobre os mais variados cenários de crise que ocorrem pelo mundo.

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