Quando uma organização enfrenta uma crise grave, como ocorre agora com a Petrobras, todos os holofotes parecem estar permanentemente voltados para ela. Mídia, concorrentes, fornecedores, delatores, empregados, inimigos, quem quer que seja, não lhe dão sossego. A empresa não sai das manchetes e todas as atividades passam pelo escrutínio público. Parece ser uma crise sem fim.

Tony Jaques, Consultor de Crisis Management, na Austrália, e autor do livro Issues and Crisis Management: Exploring Issues, Crises, Risk and Reputation, diz que “um dos impactos subestimados de uma crise é o fato de que cada evento subsequente é ampliado através da lente da falha inicial”.

Segundo ele, “quando as coisas vão mal, tudo o mais, de repente ganha uma nova importância, e o público e os meios de comunicação começam a usar termos como "problemático" ou "propenso a crises", como uma descrição geral.”  Esta é uma lição a ser aprendida a propósito de algumas crises recentes, como os acidentes com a empresa aérea Malaysian Airlines, depois de perder duas aeronaves em circunstâncias dramáticas.

Apenas como exemplo, Tony Jacques lembra o caso da Malaysia Airlines, em que aproximadamente em  uma semana, logo após o acidente, apareceram notícias negativas que talvez não tivessem o destaque que tiveram, não fossem o momento que a empresa atravessava:

• Notícias de um voo da Malaysian Airlines para Tóquio necessitar voltar para Kuala Lumpur, por causa de um problema de pressão irregular na cabine;
• Relatos de êxodo de tripulantes de cabine, demissionários por causa da "pressão da família"
• Uma história sobre publicidade de tarifas com desconto exatamente nos dias posteriores aos acidentes, pela qual a empresa teve que pedir desculpas aos clientes.  A publicidade, pasmem, fazia alusão a lugares que você deveria conhecer antes de morrer, a exemplo do que aconteceu no famoso filme “The Bucket List” (2007), com Jack Nicholson e Morgan Freeman.   
• E um administrador sênior detido em França, depois de um suposto assédio sexual em uma passageira, durante um voo da Austrália para Paris. Ela capturou parte do incidente em seu celular e o vídeo acabou vazando e foi transmitido na televisão aberta.

Mais ou menos o que está acontecendo hoje, no Brasil, com a Petrobras. Desde março do ano passado, quando estourou a operação Lava Jato, o escândalo das propinas, que levou diretores e outros executivos da estatal, lobistas e vários empreiteiros à prisão a Petrobras não sai das manchetes negativas. Em geral, isso ocorre com todas as empresas, mas principalmente com as grandes corporações; elas passam a ser a “bola da vez”.

Tony Jaques diz no artigo que, quando foi entrevistado sobre a tragédia da Malaysia, pelo jornal Sydney Morning Herald, após a perda de mais um avião, no caso o  MH17, atingido por um míssil no leste da Ucrânia, ele afirmou que a companhia aérea não precisava de um programa de inteligente “reposicionamento da marca” ou alguma nova iniciativa para construção de reputação. “Eu disse, na época, que era necessário um período prolongado de operações sem falhas e de que cada empregado deveria reconhecer e confirmar que tudo o que fizesse seria sujeito a intenso escrutínio.”

E o pior é que as notícias não ficam restritas ao escândalo em si. Aparecem várias fontes, não raro até mesmo os empregados e outros stakeholders da organização, que vazam notícias negativas, aproveitando que a empresa está na berlinda. No caso da Petrobras, pela quantidade de fornecedores e a extensão de seus negócios, desde os empregados de outras empresas e terceirizados demitidos, por conta dessa crise, até os presos que resolvem contar as falcatruas para reduzir as penas, tudo contribui para manter a empresa nas manchetes negativas.  É uma gestão de crise pela ótica das falhas, pela vulnerabilidade exposta com toda crueza nesse momento.

A imprensa também, principalmente com crises envolvendo empresas de governos, não mede esforços, designando equipes especiais para investigar todas as possíveis falhas da organização que está na berlinda. E não adianta reagir de forma reativa contra essa atitude. Porque faz parte do trabalho do jornalismo investigativo continuar apurando tudo que possa comprometer a imagem da organização.

Segundo Tony Jaques, “quase 400 anos atrás o bispo inglês Joseph Hall disse que: "A reputação, uma vez quebrada, possivelmente pode até ser reparada, mas o mundo vai sempre manter os olhos no lugar onde a fratura ocorreu." Em todos os séculos seguintes, não houve talvez ninguém que tenha expressado isso de maneira melhor.”