“Na minha opinião e experiência, 95% das crises são previsíveis. Isso é certo, quando eu me aprofundei nas crises que ocorreram com meus clientes nos últimos 25 anos, crises sobre as quais eu tenho suficiente informação para concluir realmente que as bandeiras vermelhas da pré-crise estavam quase sempre presentes – e eram ignoradas”.   Quem assegura é Jonathan Bernstein, especialista em gestão de crise, e editor da Newslettter Crisis Manager.

Pesquisa anual feita pelo Institute for Crisis Management, dos EUA, constata também, após consolidação dos dados dos últimos dez anos, que 64% das crises podem ser detectadas antes que aconteçam. Elas dão sinais, aparecem na mídia ou estão latentes dentro da organização, prestes a acontecer. Com base nas significativas semelhanças entre as crises em que pôde vislumbrar essas “bandeiras vermelhas”, Bernstein catalogou algumas dicas de prevenção, que podem ser aplicadas a qualquer organização. Há um consenso entre os especialistas que hoje a gestão de crise deve estar focada na prevenção.

O autor do artigo afirma que tem visto semelhanças significativas nestas “bandeiras vermelhas”. Por isso catalogou uma breve lista do que um executivo pode estar apto a aplicar como dicas de prevenção de crises.

• Pontos de estrangulamento de informações - Muitas informações ou decisões críticas concentram-se numa única pessoa ou num pequeno grupo de pessoas. Quando a situação toma um caminho mais complicado, a informação emperra neste ponto de estrangulamento do mesmo modo que o fluxo de muito material, rapidamente, pode entupir um cano – levado a retaguarda começar a crescer exponencialmente, a ponto de estourar. Algumas destas informações, diz o especialista, podem ser críticas para prevenir a crise – e ali está, usualmente, o ponto de estrangulamento.
• Pessoas insubstituíveis – É bom ter pessoas tão boas que você considera como insubstituíveis, certo? Bem, não necessariamente. Se uma certa pessoa – e pode ser um assistente administrativo muito competente, tanto quanto poderia ser o CEO - é a única pessoa que conhece como fazer ou estar autorizado a executar uma certa tarefa, o que você faz quando eles não estão disponíveis? Quando eles estão fora da cidade e inalcançáveis? Ninguém deveria ser insubstituível. Qualquer de suas funções, que poderia ser crítica para prevenir ou responder à crise, precisa ser aprendida por outras pessoas.
• Arrogância humana – Bernstein diz que  conduziu uma pesquisa recente no LinkedIn, buscando a causa primária das crises. A resposta mais citada foi “arrogância humana”. Seguida muito de perto pela “negação ou complexo do avestruz”. Segundo Bernstein, as duas respostas estão muito próximas da sempre repetida síndrome do “isto não pode acontecer aqui”. O que não é diferente de alguém que vai ao inferno e diz para si mesmo, várias vezes, “Não está quente e eu não estou aqui”.
• Falta de políticas críticas de prevenção da crise - Para o autor, certas políticas são mais críticas para prevenir crises do que outras, tais como:
-Sigilo e preservação da informação (cuidados com vazamentos)
-Quem fala pela organização – porta-voz
-Controle de email, tanto no site quanto fora
-Segurança geral.
• Falta de treinamento para seguir adiante com políticas -  Qualquer política sem treinamento inicial ou reciclagem, é sem sentido. No emaranhado das políticas para empregados que muitas organizações levam adiante, aquelas que eles lembram mais são
a) as mais importantes para eles pessoalmente, tais como políticas de remuneração e
b) aquelas que são lembradas e recapituladas muitas e muitas vezes.
• Administradores oniscientes – Algumas organizações têm escalões gestores-chave que, na prática, agem como se fossem oniscientes. São muito capazes em certos campos, e se cercam de um staff ou consultores que são igualmente capazes nos suas respectivas áreas – mas então eles não escutam estes últimos. Somente seu próprio “Deus interior”. Com resultados previsíveis.

Bernstein conclui dizendo que para organizações que querem prevenir crises, há um processo criado por sua consultoria denominado Auditoria de vulnerabilidade. Este processo descobre estas “bandeiras vermelhas” ocultas. Depois, cada organização pode decidir como reduzir ou eliminar vulnerabilidades específicas.

Tristemente, diz ele, alguns gestores oniscientes, depois de pagar por esse trabalho, decidem que não necessitam fazer nada com os resultados. Eles esquecem que nada se compara à inação e que eles estão, de fato, decidindo ter futuras crises, que poderiam ser prevenidas com a implantação das ações recomendadas.

O artigo de Jonathan Bernstein foi publicado na  Newsletter Crises Manager, de 07/02/09.