Depois de quatro meses em que a história do mundo está sendo revista, quando a China deu o alarme de uma pandemia sem precedentes nos anais da OMS, as empresas começam a pensar como será o "novo normal", como se batizou o que no passado chamávamos de "day after" da III Guerra Mundial, se tivesse ocorrido. Muitos países, incluindo o Brasil, ainda estão no auge da pandemia, registrando, alguns deles, mais de 500, 600 mortos por dia. Outros, já começam a liberar escolas e segmentos do comércio e da indústria. Mas será que o mundo está preparado para voltar às ruas e continuar a vida como antes? Essas e outras reflexões surgiram hoje na "Live" promovida pela Santa Fé Ideias Comunicação, suscitando várias premissas que selecionamos, quando fizemos a pesquisa sobre o tema da "Live". São apenas inputs que pretendem estimular a continuação da pesquisa sobre o tema.

- Diferença entre essa crise e outras crises - As empresas não previam uma interrupção que atingisse sumultaneamente todo o "ecossistema" de fornecedores e parceiros de negócios; ao contrário da maioria dos desastres naturais, que afetam apenas pequenas partes do mundo, a pandemia está em toda a parte.

- A prioridade imediata para qualquer empresa é garantir a segurança dos funcionários e clientes. Isso significa estabelecer regras claras sobre distanciamento social e obter equipamentos de proteção individual - uma tarefa não fácil.

- A outra prioridade das empresas é a continuidade operacional. Como é uma crise inédita, até isso tem afetado o caixa e o humor das empresas.

- Um bom exemplo de empresa grande, com tradição, de como gerenciar essa crise vem da cadeia americana Hotel Marriot. E, principalmente, da atitude do CEO, Arne Sorenson, que se dirigiu aos empregados por meio de um vídeo gravado no You Tube. Entre os ensinamentos que se tira da forma e do conteúdo de suas mensagens se baseia no princípio recomendado para todos os dirigentes de empresas neste momento: seja honesto, seja claro, seja transparente. "O impacto econômico imediato da atual pandemia do Covid-19 nos negócios da empresa é maior que o 11 de setembro e a crise financeira de 2009, combinados." Nas palavras do CEO, "isso está dizendo alguma coisa". 

- A revista Forbes fez uma "leitura" da mensagem passada pelo executivo do Marriot. A lição aqui é esta: converse com sua equipe. Eles precisam ouvir de você. Eles precisam que você seja honesto, claro e transparente. Eles merecem nada menos de você - o líder deles. Ninguém gosta de dar más notícias à sua equipe. Ninguém quer dizer às pessoas que estão enfrentando um problema que talvez não consigam resolver. Como líder, a tendência é tentar pintar a melhor imagem possível.

- Mesmo quando você não pode garantir a sua equipe, ela ainda merece sua transparência e honestidade. Mesmo quando você não pode fazer promessas sobre o futuro, deve ser sincero sobre onde está hoje. Nenhuma dessas coisas melhorará magicamente tudo, mas o que elas farão é construir confiança. Em um mundo em que parece que as coisas estão desmoronando, a confiança é de longe a moeda mais valiosa e é a que menos custa.

- Já que existe uma guerra política em alguns países, inclusive no Brasil, tanto federal quanto nos estados, com muitos políticos mais preocupados em ocupar espaço do que resolver os problemas, é hora de as empresas ocuparem esse vazio de liderança. Se os problemas são as "fake news", marcas podem liderar a guerra pela verdade.

- Comunicação transparente: No momento em que uma empresa fala abertamente com seus empregados, de que está frente a maior crise que o mundo enfrentou nos últimos 100 anos, mesmo considerando as guerras mundiais, a pandemia da gripe espanhola e a crise econômica de 2008, ela também está expondo sua vulnerabilidade. Ou seja, o recado que estou dando é: eu não tenho os remédios que vocês gostariam que eu tivesse.

- Papel do líder - Nesse momento de crise grave, o líder não pode amenizar de forma irresponsável a gravidade da crise, como se não fosse nada. O "vai passar" é como se fosse uma frase de consolo para uma criança que se machucou; é apenas um slogan, mas não pode ser encarado como um reducionismo da crise, que tem que ser encarada como grave.

- Para falar com os empregados, escolha o melhor meio, que pode ser, neste momento de isolamento social, o vídeo, como fez o CEO do Grupo Marriot. O vídeo é apropriado para uma comunicação empática, para esses momentos de medo, instabilidade, desesperança. Não se explicam programas de enxugamento, demissão, corte de despesas da empresa pelo whatsapp.

- Como funciona a mensagem? "Posso lhe dizer que nunca tive um momento mais difícil que este. Simplesmente não há nada pior do que dizer a associados altamente valorizados - pessoas que são o coração da empresa - que seus papéis estão sendo impactados por eventos completamente fora de seu controle." (Arne Sorenson, CEO do Grupo Marriot, mensagem aos empregados pelo You Tube, em abril de 2020).

- Durante uma crise, os holofotes dos líderes são aumentados para a intensidade máxima. As pessoas estão nervosas e famintas por informações que se apegam a todas as palavras de seus líderes, tentando recolher pistas de sua linguagem corporal, expressões faciais e até da cor de suas gravatas e vestidos. (Bill George, empresário, autor de 7 Lessons for leading in crisis).

- Evite também deixar um clima de pessimismo na empresa. A mensagem tem que ser franca, clara, transparente, verdadeira. Mas dê esperança. É isso que move uma empresa, uma organização, o mundo.

- Toda crise traz o melhor das pessoas - e traz os melhores líderes para o primeiro plano.

- Nessa hora, o líder tem que saber delegar. E envolver os executivos seniores para assumirem a crise. Isso envolve conceder-lhes autoridade para tomar e implementar decisões sem ter que obter aprovação. Uma função importante dos executivos seniores é estabelecer rapidamente uma arquitetura para a tomada de decisões.

- Esperar que surja um conjunto completo de fatos antes de determinar o que fazer é outro erro comum que os líderes cometem durante as crises. Como uma crise envolve muitas incógnitas e surpresas, os fatos podem não ficar claros dentro do prazo necessário para a tomada de decisões.*

- O ciclo de pausar-avaliar-antecipar-agir deve ser contínuo, pois ajuda os líderes a manter um estado de calma deliberada e a evitar exagerar nas novas informações que chegam.*

- Liderança - Em uma crise de larga escala (abrangente), as mentes das pessoas se voltam primeiro para sua própria sobrevivência e outras necessidades básicas. Ficarei doente ou machucado? O que acontecerá com minha família ? O que acontece depois? Quem cuidará de nós?*

- Uma crise é quando é mais importante que os líderes mantenham um aspecto vital de seu papel: fazer uma diferença positiva na vida das pessoas.*

-Transparência é o 'primeiro trabalho' para líderes em crise. Seja claro sobre o que você sabe, o que não sabe e o que está fazendo para aprender mais. ”A comunicação cuidadosa e frequente mostra que os líderes estão acompanhando a situação e ajustando suas respostas à medida que aprendem mais. Isso os ajuda a tranquilizar os stakeholders de que estão enfrentando a crise.

- Para algumas organizações, a sobrevivência a curto prazo é o único item da agenda. Outros estão olhando através da neblina da incerteza, pensando em como se posicionar depois que a crise passar e as coisas voltarem ao normal. A pergunta é: 'Como será a aparência normal?'

- Mesmo quando as restrições de bloqueio começam a diminuir, as empresas precisarão descobrir como operar de novas maneiras. Em resumo, a resiliência - a capacidade de absorver um choque e sair dele melhor do que a concorrência - será a chave para a sobrevivência e a prosperidade a longo prazo.

Fontes

How Not to Lose the COVID-19 Communication War

Leading in wartime: 5 ways CEOs should communicate with their workers during coronavirus

Marriott's CEO Shared a Video With His Team and It's a Powerful Lesson in Leading During a Crisis

Marriott's CEO Demonstrates Truly authentic Leadership in a Remarkably Emotional Video

Lessons from the front line - The Economist

Coronavirus: Leading Through a Crisis - The future is not what it used to be: Thoughts on the shape of the next normal*

George, Bill. 7 Lessons for leading in crisis. San Francisco: Warren Bennis, 2009.

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