Se você é prevenido, tem um plano de comunicação de crise pronto. Montou uma equipe de resposta à crise, escreveu um plano de crise simples, que todos conhecem e entendem, e o papel desempenhado para os mais prováveis cenários de crise. De certo modo, você está pronto para o inesperado.

Você vai sofrer, no curto prazo; comunique-se sobre a crise; evite o "sem comentários" e versões dadas por terceiros; as percepções podem ser mais importantes que os fatos; conte tudo.

Essas são algumas dicas que Brad Phillips passa no site Mr. Media Training, a quem está preocupado com a perspectiva de uma crise, tanto as previstas, quanto para as que, eventualmente, possam chegar de surpresa. Na verdade, preparar-se para a crise não é difícil. Muitas vezes mais complicado é mensurar a gravidade da crise. Se você é um executivo ou trabalha numa empresa que leva esse tema a sério, não precisa ficar muito preocupado. As crises fazem parte da vida das pessoas e das corporações. 

Mas, então, alerta Phillips, vamos admitir que a crise chegue de repente. A adrenalina explode, porque a crise quase sempre eleva o stress. Não raro, algumas empresas entram em pânico. Os chefes, geralmente tão experientes e frios para administrar os negócios, a queda da Bolsa, e até os problemas pessoais, começam a agir repentinamente de maneira irracional, optando por abandonar o seu tão bem concebido plano de crise. E resolvem improvisar. 

O autor, então, recomenda imprimir essas dicas e pendurá-las no quadro de avisos. Estourou a crise? Tire 30 segundos para verificar essa lista e recordar - e alertar o seu chefe - sobre as sete maiores verdades de uma crise. 

1. Você vai sofrer no curto prazo. Você provavelmente vai sofrer quando uma crise chegar, pelo menos no curto prazo. Mas as crises não têm que afetar negativamente as organizações, a longo prazo. Quando bem tratadas, as crises podem, finalmente, reforçar a reputação de uma organização, aumentar a lealdade dos stakeholders, e acrescentar algo mais ao seu negócio. 

2. Você precisa se comunicar imediatamente: Comunique-se imediatamente, se somente reconhecer que algo grave aconteceu, você está encarando o problema de frente, e irá compartilhar mais informações assim que você tomar conhecimento mais completo do que está acontecendo. As organizações que se comunicam imediatamente terão uma chance muito maior de se tornar a principal fonte da mídia para obter informações durante a crise. 

Não esquecer: a opinião pública sobre uma crise começa a ser formada logo nos primeiros minutos após o desencadear do fato negativo. Notícias ruins, não têm dono. Se você não ajudar, com rapidez e clareza, a formar essa opinião, você perde a batalha da comunicação. 

3. Se você não fala, outros irão falar: Repórteres necessitam colher informações e obter citações em "on". Se eles não obtiverem com você, eles vão começar a tentar com outras pessoas, geralmente um terceiro interessado, menos informada. Isso, por sua vez, vai alimentar ainda mais a cobertura negativa. 

Mais ou menos o que aconteceu na crise do Parque Hopi Hari, em fevereiro de 2012, em Vinhedo, S.Paulo, quando uma adolescente caiu de um brinquedo, a 30 metros de altura, por falta da trava de segurança. A diretoria, os porta-vozes da empresa sumiram, e a mídia comprou a versão das outras fontes: a família da vítima, frequentadores do parte, polícia e até empregados.

4. Recorrer ao famigerado "sem comentários", é o mesmo que dizer "somos culpados". Quando uma crise chega, muitos executivos querem evitar os comentários ou entrevistas até que eles tenham mais informações. Isso é uma atitude compreensível, mas também implica um erro. Aos olhos do público, sua recusa de comentar é o mesmo que dizer: "nós não nos importamos com o caso", "nós somos intocáveis", ou "caramba, nós estamos ferrados." 

A prática do no comments é abominada pela mídia. Sempre que uma organização não consegue explicar direito um fato negativo, procura se esquivar da mídia. É o primeiro sintoma de que ela está enrolada, não tem argumentos convincentes ou mentiu. A tendência é piorar. 

5. Sua resposta precisa ser sobre as vítimas. O ex-CEO da British Petroleum, Tony Hayward, falhou miseravelmente nesta avaliação, quando ele disse aos repórteres: “Eu quero minha vida de volta”, lá em abril de 2010, quando a plataforma da empresa explodiu no Golfo do México. 

Seu comentário foi sobre si mesmo, e não sobre os 11 trabalhadores, que morreram na explosão da plataforma de petróleo ou sobre os milhares de recém-desempregados locais, os pescadores e suas famílias, em função do mar poluído pelo petróleo. Especialmente nas primeiras horas de uma crise, alinhe sua comunicação - e ações – à segurança das pessoas e às necessidades das vítimas. 

Não devemos esquecer que nas crises, em primeiro lugar vêm as pessoas. Depois, a atenção deverá ser para o meio ambiente, seguido de instalações e equipamentos. O dinheiro vem em último lugar. O ex-CEO da British Petroleum, se fez media training, esqueceu esses princípios básicos. 

6. Fatos não são suficientes: Mesmo que os fatos provem que você não fez nada errado, isso não é suficiente. Durante uma crise, os fatos são obscurecidos pela percepção. Uma boa resposta de crise deve ser alinhada com as preocupações dos stakeholders da organização e não deve se ater apenas a um simples relato dos fatos. Sim, exponha os fatos de maneira clara - mas fazê-lo no contexto das preocupações mais prementes da sua audiência. 

Não importa se você tem uma explicação bastante convincente para sua crise. O que vai importar realmente é a percepção do público em relação ao fato negativo que afetou sua organização. Por isso, saber se comunicar e passar sua mensagem é tão ou mais relevante do que administrar bem o fato negativo dentro da organização. 

7. Exponha tudo. É humano e compreensível querer esconder ou evitar as partes ruins de uma história que ainda não foi exposta. Mas ao tentar enterrar partes negativas da história, muitas vezes se prolonga a crise, tornando-a pior. A informação geralmente sai de qualquer maneira, e a falta de franqueza reforça suspeitas sobre a sua integridade. Se você acha que algo vai sair para fora de qualquer maneira - e provavelmente irá - é melhor expô-lo com a sua versão, em vez de deixar o repórter pegar você. 

Pesquisas indicam que 55% do público, em geral, não acreditam no que as organizações dizem em situações de crise. Por isso é tão importante uma explicação clara e convincente sobre a crise, falando a verdade, ainda que os fatos sejam extremamente negativos. Crises não necessariamente significam que todo o capital de credibilidade da organização vai ser queimado. Pelo contrário. A crise pode ser uma excelente oportunidade para você mostrar respeito pela opinião pública, pelos stakeholders e pela sociedade. Afinal, a crise não é unicamente um problema particular seu, mas de todos os que de maneira direta ou indireta foram afetados pelo acontecimento. (JJF)