A pergunta óbvia de qualquer discussão sobre gestão de crises é como uma organização se prepara para enfrentar situações difíceis, com potencial de crise. Mas por que uma empresa deveria se preparar? Na concepção da maioria, elas têm excelente controle das atividades, colecionam vários ISO e aparentemente não correm riscos de crises imediatas. Ou seja, navegam em mar calmo e sem ameaças.

Exatamente por isso. A organização, seja pública ou privada, está o tempo todo exposta a forças que ela não controla. Por vezes se acomoda pelo passado de calmaria e bonança. Num tempo em que não havia internet e redes sociais. Mas os exemplos recentes e, talvez, os mais emblemáticos de crises graves envolvem organizações ou governos considerados intocáveis e autossuficientes.

Por mais preparada que uma organização esteja para enfrentar situações difíceis, sempre surge o imprevisto. Basta ver o que está acontecendo com o Japão. Mas não apenas o país. Setores específicos da economia, como a pesca, uma das jóias da coroa japonesa, empresas de energia,  multinacionais e órgãos públicos foram atingidos em cheio pela tragédia. O passivo para administrar é muito grande. O Japão sempre foi apontado pelos analistas de crise como um dos países com melhor sistema de prevenção de desastres, atentados e outras tipos de crise. E se acha envolvido na maior crise da história, após a II Guerra Mundial. Não se tem, ainda, uma dimensão de quanto tempo o país precisará para retornar ao patamar em que estava antes da tragédia.

O processo de gestão de crises

Há um consenso nos estudos sobre gerenciamento de crises de que o processo de gestão não ocorre durante as crises. A propósito, recomendam os especialistas que o pior momento para gerenciar uma crise é exatamente durante a crise. A gestão englobaria pelo menos três fases: a prevenção ou preparação para eventuais crises; a gestão propriamente dita, durante a ocorrência da crise; e a pós-crise, uma das fases mais importantes e muitas vezes desdenhada pelas empresas.

O primeiro passo na preparação da organização para se sair bem no caso de uma crise grave, que ameace o negócio ou a reputação, é identificar as potenciais ameaças à organização. Em princípio, todas as crises são ameaçadoras. Um bom conceito de crise considera sempre uma ameaça à organização. Crise, portanto é uma notícia, um fato, um erro que ameaça a viabilidade, credibilidade e reputação pública da organização, de governos ou até mesmo de pessoas.

O que, afinal, constitui séria ameaça à organização? Acontecimentos improváveis? Que chegam de surpresa? Até o entendimento do que seria improvável para a instituição precisa ser ponderado quando se estuda crise. Apenas para lembrar. Além da tragédia do Japão, dois fatos marcantes na agenda de crises dos últimos anos lembram como esse risco existe. O Furacão Katrina, que varreu a costa sul dos Estados Unidos, em 2005, e destruiu grande parte da cidade de Nova Orleans nunca esteve nas cogitações de risco iminente dos americanos. Era um evento que poderia acontecer, mas improvável na dimensão ocorrida. Por isso pegou o governo americano de surpresa.

O vazamento de petróleo da British Petroleum (BP), em abril de 2010, da mesma forma, não levou em conta a dimensão do que poderia acontecer numa plataforma de petróleo em altomar. A ponto de a empresa e nem a indústria do petróleo ter tecnologia testada para estancar uma sangria de petróleo a 1.500m de profundidade, com rapidez. Ou seja, a BP não considerou o pior cenário. Trabalhava com ameaças bem mais controláveis. O improvável aconteceu.

Esse levantamento das vulnerabilidades é o primeiro passo para uma gestão de crise. A premissa vale para uma padaria, um ministério ou uma multinacional. Deve ser feito nas escolas, nos hospitais ou nas próprias delegacias de polícia. Não fosse assim, não haveria crise. Por que as organizações batem cabeça quando incidentes acontecem, a ponto de engolir a reputação construída durante anos? Porque não imaginavam e não se prepararam para a extensão do estrago. Pegas de surpresa, elas não conseguem controlar aquelas primeiras 12 ou 24 horas que, segundo os especialistas, é o tempo de os stakeholders e a sociedade formarem opinião sobre a maneira como a organização está enfrentando aquela crise. Isso decidirá como o mercado avaliará sua gestão de crise.

Crises potenciais

É fácil a organização fazer um levantamento anual dos pontos vulneráveis que poderiam gerar grandes crises. Isso vai desde o vazamento de informações sigilosas, até o desabamento do prédio ou um possível assalto ou ataque terrorista. O potencial da crise pode estar ali, no site da empresa, ou na unidade de um outro estado. Como ela está preparada para enfrentar uma crise longe da sede, onde não há porta-vozes treinados, nem funcionários preparados para a pressão da mídia? Que bases de apoio ela conta nos locais mais afastados e onde uma crise pode ocorrer?

Quando confrontada com essa realidade, salta aos olhos o despreparo de muitas organizações para superar a crise. Não custa fazer um roteiro básico, com base na experiência da organização, que crises potenciais poderiam estourar em 2011, por exemplo. Acidente ambiental; incêndio; escândalo financeiro; recall de produto que prejudicou consumidor; perda de vidas, por negligência; acidente industrial; explosão; ataques virtuais no site ou pelas redes sociais; perda de contratos por denúncias; sonegação de impostos ou fraude contábil; escândalo com executivo; enfim, não é difícil fazer esse levantamento.

É bom levar em conta, principalmente, que hoje existe um consenso entre os estudiosos de gestão de crises que a maioria delas se concentra em três ramos: danos à reputação, à marca ou a algum produto específico; má gestão ou comportamento inadequado dos executivos; e problemas gerados por grupos de interesse ou ativistas. A natureza ficou fora, porque seriam crises mais raras e que merecem estudo específico. Por enquanto, fiquemos nas crises geradas por descuido da própria empresa ou por ameaças externas.