Muito se tem escrito sobre como as empresas e os governos deveriam agir durante e após o período mais agudo da pandemia de coronavírus. Especula-se sobre novos cenários, o chamado “novo-normal, destacando-se o que seria importante nesse momento. Certamente, a comunicação, a informação confiável, transparente, clara, tempestiva é um dos ativos mais preciosos. Como administrar a rotina diária da vida do brasileiro, se as mensagens dos governantes são divergentes e confusas. Vivemos um momento muito difícil, em que o governo federal adota uma postura de ignorar completamente a pandemia, como se o presidente vivesse em outro mundo, e os brasileiros e demais autoridades estaduais no lado oposto. Dessa forma, não há comunicação que funcione.

Os governadores se esforçam para dar um mínimo de coerência nas normas de comportamento da população diante da ameaça da pandemia. Talvez em nenhum momento da história recente, nem durante períodos de convulsão, como na Revolução de 30; na renúncia de Jânio Quadros, em 1961; no Golpe militar, de 1964; na morte de Tancredo Neves, em 1985, os brasileiros tenham enfrentado um cenário semelhante, quando a presidência parece querer propositadamente confrontar o que os infectologistas e especialistas recomendam. A comunicação do governo não consegue ter uma linha de coerência com o restante do país. Claramente caminhamos por rotas opostas. Ainda assim, buscamos na mídia nacional e internacional e nos sites acadêmicos artigos que possam nos dar alguma luz sobre a comunicação em tempos de pandemia. É pela importância da comunicação nesse momento, que trazemos esse denso artigo, publicado no site medium.com, do Ash Center da Harvard Kennedy School, de Cambridge, EUA.

Comunicação de Crise para Covid-19

Informações do Programa de Liderança em Crises, Escola de Governo John F. Kennedy, Universidade de Harvard

A comunicação eficaz entre líderes e stakeholders é crucial diante de condições difíceis. A crise do COVID-19 confronta líderes nos Estados Unidos e na comunidade global em geral, com desafios sem precedentes, para os quais nenhum manual, plano ou conjunto de táticas existentes podem fornecer de maneira confiável um roteiro de melhores práticas - ou mesmo a promessa de um bom resultado.

A situação é extremamente incerta, ambígua e até caótica. E não há razão para pensar que essa incerteza diminuirá tão cedo. O COVID-19 como um fenômeno médico pode continuar evoluindo para produzir surpresas adicionais - enquanto as ações sem precedentes que muitas jurisdições estão adotando agora quase certamente produzirão efeitos imprevisíveis de acompanhamento e novos desafios a serem superados. Os líderes e suas organizações precisarão operar em um modo ágil de solução de problemas por um tempo indeterminado. [3]

A comunicação com funcionários, clientes, investidores, constituintes e outros stakeholders pode contribuir decisivamente para a gestão bem-sucedida dessas circunstâncias estressantes. Mas, como os líderes devem pensar sobre o que estão tentando dizer - e como dizê-lo? Esta breve nota descreve estruturas simples que podem ser usadas para formular as mensagens que os líderes podem e devem - de fato devem - transmitir para ajudar suas comunidades e organizações a avançar com a maior eficiência possível.

O paradoxo de Stockdale, ligeiramente modificado [4]

Em circunstâncias difíceis, os líderes devem ajudar seus stakeholders a entender e enfrentar sua realidade inevitável. O almirante James Stockdale, o alto oficial americano encarcerado nos campos de prisioneiros de guerra, no Vietnã do Norte, durante a Guerra do Vietnã, foi responsável por tentar ajudar seus companheiros de prisão. A ele foi creditado o mérito de salvar muitos deles. Questionado sobre como, ele disse que em circunstâncias terríveis os líderes devem fazer duas coisas: primeiro, eles devem ser brutalmente honestos sobre a realidade; segundo, eles devem oferecer uma base racional para a esperança.

À versão original do Paradoxo de Stockdale (ou, talvez melhor, dos Princípios de Stockdale), sugerimos adicionar um terceiro elemento: terceiro, eles devem mostrar empatia pelas perdas e sofrimentos de seus seguidores.

Primeiro, Stockdale explicou que pessoas que não entenderam a realidade, mas que abrigavam falsas esperanças, foram as primeiras a morrer - porque foram inevitavelmente devastadas, pois suas esperanças se provaram falsas. Por outro lado, aqueles que foram ajudados a entender a realidade, mas tinham uma base racional para crer que as coisas poderiam eventualmente ser melhores, foram capazes de suportar extremos de privação, maus-tratos, tortura e doença - e ainda sobrevivem. [5]

Segundo, ao elaborar mensagens sobre o COVID-19, você precisa combinar uma descrição honesta com esperanças racionais sobre como seguir um caminho mais positivo. Por exemplo, os líderes podem dizer: “O rigoroso distanciamento social certamente criará dificuldades muito difíceis para todos nós - separação dos entes queridos, problemas econômicos pessoais, dificuldades em garantir mantimentos e medicamentos, entre outros problemas. Mas, esperançosamente, diminuindo a disseminação do COVID-19, manteremos a carga nos hospitais administrável e nos daremos tempo para desenvolver uma vacina, além de medicamentos para aliviar os sintomas das pessoas infectadas.”

Terceiro, em nossa opinião, é importante reconhecer os desafios, dificuldades e sofrimentos criados pelas circunstâncias difíceis pelas quais você está conduzindo as pessoas. Isso deve ser autêntico e apropriado à maneira como você se expressa - mas é importante não parecer distante da situação ou das graves realidades enfrentadas por seus constituintes.

As quatro perguntas canônicas

Eventos de crise verdadeiros - em larga escala, circunstâncias altamente incertas, como a pandemia do COVID-19 e sua miríade de consequências subsequentes - são eventos “inteiros da comunidade”: literalmente, todos nós estamos no evento juntos (embora grupos diferentes possam ser afetados de diferentes maneiras).

De um modo geral, no entanto, todos nós estamos implicitamente ou explicitamente buscando respostas para quatro perguntas centrais:

(1) Situação: O que está acontecendo? O que é esse evento? Quais são os fatos principais e as circunstâncias que definem?

(2) Identidade: Para quem isso está acontecendo? Quem é incluído no "nós" quando as pessoas dizem "estamos juntos nisso?" Sou parte do grupo afetado? Os líderes percebem, se preocupam e prestam atenção em mim e no que é importante para mim - e outros como eu?

(3) Valores e interesses em risco: por que devemos nos importar? Quais são as coisas que "nós" valorizamos especialmente que são ameaçadas por esse evento?

(4) Ação: O que pessoas como nós, com valores como os nossos, devem fazer em uma situação como esta?

As pessoas buscam constantemente - e inevitavelmente encontrarão - respostas para essas perguntas, independentemente de os líderes abordarem ou não diretamente. Eles encontrarão as respostas no que você e outras pessoas dizem, e no que você não diz e, criticamente, em como você se comporta.

Como líder, você fará melhor quando falar explicitamente sobre essas perguntas e quando se comportar de maneira consistente com o que disse. (Não ajuda muito se você disser que as pessoas devem manter distância pessoal uma da outra e então você é visto na televisão apertando as mãos em conferências de imprensa.) (grifo nosso) (12)

Uma grande prioridade para um líder na elaboração de comunicações de crise, portanto, é decidir quais respostas dar às quatro perguntas canônicas - e depois garantir que o que você diz seja consistente com o que deseja transmitir. A seguir, são fornecidas algumas diretrizes para lidar com as perguntas:

(1) Enquadre e descreva o evento nos termos que você deseja que seus stakeholders internalizem e respondam. Quão sério é isso? Quanto tempo é provável que dure? Quem é particularmente suscetível de ser afetado?

(2) Indique claramente como você está definindo a comunidade envolvida. Quem está incluído? Quais interesses você está levando em consideração? Existem diferenças significativas entre os subgrupos dessa comunidade maior?

(3) Descreva quais valores e interesses estão em risco. O que provavelmente será afetado que é importante para nós? O que estamos mais interessados em preservar? O que é essencial para nós? O que podemos ser forçados a deixar para trás à medida que avançamos?

(4) Descreva como você deseja que as pessoas se comportem. O que eles deveriam fazer? O que eles não deveriam fazer? Que sacrifícios eles terão que fazer para preservar o que realmente interessam?

Fale intencionalmente, repetidamente e autenticamente a esse conjunto de perguntas. Lembre-se sempre de que seus stakeholders estão procurando - e certamente encontrarão - respostas, independentemente de você as fornecer ou não. Melhor articular respostas ponderadas a essas perguntas de forma clara e autêntica. Como as pessoas ficarão estressadas e distraídas durante as crises, é crucial que você fale não apenas de forma clara, mas também concisa, para que os stakeholders possam compreender e reter as informações críticas que você está tentando transmitir.

Uma amostra

Para enquadrar as comunicações públicas em eventos de alto estresse, existe um "modelo" simples, derivado da análise de mensagens eficazes e problemáticas. Essas regras foram projetadas para serem muito gerais, de modo a cobrir uma ampla variedade de circunstâncias:

(1) Diga o que você sabe (e a base de seu conhecimento), falando especialmente nas três primeiras perguntas canônicas. [6]

Situação: enquadre e descreva o evento nos termos que você deseja que seus stakeholders internalizem e respondam. Quão sério é isso? Quanto tempo é provável que dure? Quem é particularmente suscetível de ser afetado?

Identidade: indique claramente como você está definindo a comunidade envolvida. Quem está incluído? Quais interesses você está levando em consideração? Existem diferenças significativas entre os subgrupos dessa comunidade maior?

Valores e interesses: O que provavelmente será afetado e que é importante para nós? O que estamos mais interessados em preservar? O que é essencial para nós? O que podemos ser forçados a deixar para trás à medida que avançamos?

Você geralmente terá uma melhor compreensão do que está acontecendo (melhor "consciência situacional") do que seus stakeholders. Compartilhe o que sabe, mas tenha cuidado para descrever como sabe o que sabe. Em eventos de crise, as informações iniciais geralmente estão erradas. [7]

É bom dizer “com base no que aprendemos até agora em ____, acreditamos atualmente em ____” (desde que haja motivos para acreditar que a fonte declarada possa ser confiável). Se suas fontes mudarem posteriormente de opinião, você estará em uma posição melhor, para anunciar as informações alteradas, do que se você as colocasse com sua própria voz.

Observe que uma regra importante incorporada aqui é que você não deve dizer coisas que não sabe: Não fale de esperança. Você pode falar com esperança - ou seja, pode dizer por que acha que há motivos para ter esperança. Mas não confunda suas esperanças sobre o futuro com os fatos, pois eles estão agora no pior momento.

Não especule exatamente o que aconteceu (que você talvez ainda não saiba) ou sobre o porquê disso (que você quase certamente ainda não sabe).

Não faça previsões. Você não sabe o que acontecerá a seguir, portanto, a previsão é arriscada; qualquer previsão que você faça é mais provável que chame a atenção se ela estiver errada. (Mas, uma exceção: você pode dizer quando voltará para dizer mais - porque isso você pode controlar.)

Não sugira que você possa controlar o futuro - esse poder não é dado a você. "Vamos (caracterização de um resultado esperado)" é uma afirmação muito arriscada a ser feita.

(2) Diga o que você está fazendo. [8] Informe as pessoas que ações estão sendo tomadas e como elas se relacionam com a sua compreensão da situação. Importante, isso deve incluir como você está buscando informações adicionais e que perspectiva você pode oferecer sobre o que pode ser um evento em rápida evolução.

(3) Diga o que os outros devem fazer, respondendo assim à quarta pergunta canônica. Forneça orientação e informação aos seus stakeholders. O que os funcionários devem fazer? O que seus clientes ou fornecedores ou o público devem fazer? Em situações estressantes, as pessoas querem ser proativas em vez de passivas, portanto, fornecer ideias sobre o que podem ser úteis para a sensação de bem-estar.

Não é terapêutico dizer para ficar quieto e não fazer nada - tente ajudar as pessoas a encontrar algo útil que possam fazer, porque a maioria deseja contribuir ativamente. Em algumas situações, isso pode ser apenas dizer a eles onde, quando e como eles podem acessar mais informações. Mas evite sugerir ações que sejam executadas ou provem ser irrelevantes, o que pode prejudicar sua credibilidade e autenticidade.

(4) Perspectiva da oferta. Em situações de alto estresse, as pessoas podem achar difícil reconhecer o perigo ou, em contraste, vincular adequadamente suas preocupações. Alguns podem estar em negação e podem não estar prestando atenção à seriedade da situação. Para outros, choque ou medo os leva a exagerar a gravidade do evento. Na medida do possível, ajude as pessoas a obter perspectiva, explicando como encarar a nova realidade e fornecendo comparações realistas que ajudam a fundamentar suas percepções. [9]

Considerações na redação da declaração

Uma estrutura que muitos acharam útil para pensar em como elaborar a mensagem que você está formulando é a dos "Quatro M's": [10]

Messagee (destinatário): Para quem a mensagem é endereçada? Qual é o seu estado de espírito ou referência / estado de conhecimento / grau de entendimento / visão de mundo / meios de absorver e processar informações / canais preferidos de comunicação?

Mensagem: O que exatamente você está tentando dizer ao público que escolheu?

Messager (fonte credenciada): Quem é a fonte certa da mensagem / pessoa para dizer que a mensagem vem? De quem é a melhor invocação de autoridade / legitimidade / posição / capital político / especialização para tornar a mensagem persuasiva?

Mensageiro: Quem é a melhor pessoa para levar / entregar esta mensagem? Em que voz será melhor ouvida, recebida e respondida positivamente? De quem a mensagem parecerá mais legítima e aceitável?

Ao elaborar esses quatro elementos da mensagem, é útil ter em mente dois determinantes principais do poder da mensagem, conforme ela será encontrada pelo público:

Empatia. É importante começar com uma compreensão das abordagens das mensagens para o mundo e o estado de suas informações. Uma análise empática é crucial para elaborar a mensagem de uma forma que seja persuasiva. Um erro comum é imaginar que o argumento que o convenceu convencerá os outros também. O ponto, você precisa se lembrar, não é convencê-lo. (Você já está convencido, presumivelmente.) Como outros não compartilham necessariamente suas informações, prioridades, visão de mundo ou meios e métodos anteriores de absorver e processar informações, eles não ficarão necessariamente impressionados com os mesmos argumentos que o convenceram. Em vez disso, você precisa resolver o problema da perspectiva deles. Dadas suas premissas e abordagens ao raciocínio (ou narrativa), que formulação dos fatos e argumentos relevantes provavelmente os convenceria?

A voz de quem? Muitas vezes pensamos em um argumento, por si só, como persuasivo. Mas as pessoas quase sempre podem resistir a serem persuadidas se não desejam. É útil lembrar que ser persuadido é um presente do persuadido para o persuasor. O que levaria o pretendido persuadido a fazer esse dom de permitir que sua mente fosse mudada por esta mensagem? Quem sustenta esse público? Por quem seus membros estarão dispostos a se deixar persuadir? Será um especialista ou cientista, um líder político, uma pessoa de negócios de destaque? Se você conseguir descobrir a resposta para essa pergunta, poderá resolver com mais eficácia o problema da voz: de quem isso deve vir e por quem deve ser conduzido?

Comunicações de crise como uma sequência

Cada uma das suas mensagens fará parte de uma sequência de comunicações que transmitem informações importantes aos seus seguidores e constituintes. Portanto, você precisa garantir que as mensagens sejam bem criadas individualmente e também que façam sentido quando visualizadas ao longo do tempo. Ver cada mensagem como parte de uma malha ou padrão maior torna importante focar para cada mensagem, por sua vez, nos "cinco C's":

Claro: torne as ideias em cada mensagem o mais precisas e cristalinas possível;

Conciso: dentro dos limites exigidos pela precisão e clareza, torne cada mensagem o mais sucinta possível - sua audiência tem muita coisa acontecendo; portanto, sua mensagem precisa se concentrar no essencial (apenas!);

Coerente: verifique se a sua mensagem possui partes diferentes, elas estão alinhadas uma com a outra e se a mensagem geral é, portanto, internamente lógica;

Consistente: certifique-se de que suas mensagens em momentos diferentes estejam alinhadas entre si e faça sentido como um grupo ao longo do tempo ... e que, se sua mensagem estiver mudando ao longo do tempo, você explique o que está causando as mudanças; e

Credível: verifique se os fatos que você transmite são precisos; fique dentro do que você sabe, para preservar sua credibilidade a longo prazo.

Acompanhar as notícias indesejadas

Por fim, os líderes devem estar conscientes de apresentar más notícias de uma maneira e a um nível em que seus stakeholders possam gerenciar e se adaptar. Em seu trabalho sobre “liderança adaptativa”, Ronald Heifetz formulou o problema da liderança como uma ajuda para que os stakeholders se adaptassem às novas realidades. [11]

Em nosso ensino sobre liderança em situações de crise, achamos útil formular essa ideia da seguinte maneira: Liderança é o processo de levar uma realidade nova e geralmente indesejável a um indivíduo, grupo, organização ou sociedade e ajudá-la, ele, ela ou eles a se adaptarem com sucesso a ela. (grifo nosso)

O ritmo é, portanto, extremamente importante. Empreender essa forma de liderança - administrar uma organização a uma realidade indesejável - tende a elevar o nível de estresse na organização. Algumas pessoas respondem com "mecanismos de prevenção" - coisas que podem dizer ou fazer que lhes permitiriam não ter que realizar o "trabalho adaptativo" que seria implícito enfrentando as circunstâncias reais que você está descrevendo. Algumas pessoas negam, outras dão desculpas (estamos muito ocupadas, precisamos de mais recursos, ...), outras atacam o líder (ou seja, você). Sabendo que geralmente haverá resistência, você precisa calibrar o processo de educação do grupo, organização ou sociedade a uma índice sustentável. Demasiado, rápido demais pode levar ao pânico ou à rejeição; muito pouco, muito tarde, deixará o problema apodrecido e sem solução. Um grande desafio para você, portanto, é encontrar o nível certo - rápido o suficiente para lidar com o problema, sem causar uma onda de resistência que minará o esforço.

Os líderes podem se beneficiar das maneiras de pensar sobre a comunicação pública descritas neste resumo, elaborando suas mensagens para os stakeholders com honestidade sobre os fatos, mas com um elemento racional de esperança para o futuro. Para ser eficaz, esse objetivo básico requer uma análise cuidadosa do público para a mensagem, a maneira pela qual ela é estruturada para ser informativa e persuasiva, e como pode ser melhor apresentada como autoritária e legítima.

Sobre os autores

Herman B. "Dutch" Leonard é George F. Baker Jr. Professor de Gestão Pública e co-diretor do Programa de Liderança em Crises da Harvard Kennedy School e Eliot I. Snider e Professor de Administração de Empresas da Harvard Business School. Ele ensina liderança, estratégia organizacional, gerenciamento de crises e gerenciamento financeiro. Sua pesquisa atual concentra-se em gerenciamento de crises, responsabilidade social corporativa e gerenciamento de desempenho. Ele obteve seu PhD em economia em 1979 por Harvard.

Arnold M. Howitt é co-diretor do Programa de Liderança em Crises e consultor sênior do Centro Roy e Lila Ash para Governança Democrática e Inovação, Harvard Kennedy School. Dr. Howitt foi Diretor Executivo do Ash Center de 2008–2016 e Diretor Executivo / Diretor Associado do Taubman Center for State and Local Government de 1984–2008. Bacharel pela Columbia University e mestrado e doutorado em ciências políticas pela Harvard University. Trabalha em questões de preparação para emergências e gerenciamento de crises nos EUA e em outros países desde 1999. Ele também desenvolve estudos de caso sobre questões de gerenciamento de crises e recuperação de desastres nos EUA e em outros países.

 David W. Giles é o diretor associado do Programa de Liderança em Crises (PCL). Além de desempenhar um papel de liderança na administração do programa, ele também atua como associado sênior de pesquisa da PCL, escrevendo sobre uma série de questões relacionadas a eventos de crise e riscos de alto risco. Mestre na Elliott School of International Affairs da Universidade George Washington e Bacharel no Vassar College.

[1] Os autores são, respectivamente, os dois co-diretores da faculdade e o diretor associado do Programa de Liderança em Crises, Escola de Governo Harvard Kennedy, Universidade de Harvard. As observações aqui apresentadas são baseadas em nossa melhor compreensão das informações disponíveis em fontes públicas, em nosso julgamento sobre quais desses relatórios podem ser razoavelmente confiáveis e em nossa pesquisa sobre epidemias anteriores e outros eventos de crise.

[2] Este artigo é parte de uma série de ensaios curtos sobre o evento COVID-19 preparado pelos mesmos autores no Programa de Liderança em Crises. Pode conter texto que também aparece em outros trabalhos desta série.

[3] Para uma discussão sobre esses processos, consulte “Gerenciamento de crises para líderes que lidam com o COVID-19”, outro dos artigos desta série.

[4] O autor Jim Collins, em seu livro Good to Great, cunhou essa nomenclatura para essa ideia e abordagem de liderança. O conselho é muito mais antigo, remonta pelo menos a Napoleão, que caracterizou o trabalho do líder como articulando a realidade e, em seguida, oferecendo esperança.

[5] Nos últimos dias, o governador Andrew Cuomo, de Nova York, deu bons exemplos em seus briefings de mensagens COVID-19, combinando realidade com esperança. Ele tem sido muito claro sobre a realidade da situação e as consequências se o distanciamento físico e as barreiras à transmissão do vírus não forem efetivamente implementados - ao mesmo tempo em que oferece uma base racional do que se espera que eles possam ser, e imagens de quão melhores as coisas serão. se eles forem (melhores).

Da mesma forma, um discurso recente da chanceler Angela Merkel tem sido amplamente citado como um forte exemplo de comunicação de crise durante a pandemia. Dirigindo-se aos colegas alemães, Merkel declarou com seriedade, mas com calma, os graves perigos impostos pelo COVID-19, forneceu orientações claras sobre o que os cidadãos poderiam fazer para se proteger melhor e aos outros, em meio a um grau tão alto de incerteza, e ilustrou a seriedade com que ela estava lidando com essa ameaça - e as medidas que ela estava implementando para combatê-la - enquadrando parte de seu discurso em termos que, para ela, eram extraordinariamente pessoais.

Tendo vivido sob um regime autoritário na antiga Alemanha Oriental, ela explicou, agora ela estimava as liberdades civis que uma democracia liberal, como a Alemanha moderna e unificada, oferecia aos seus cidadãos - e, portanto, concluiu com muita relutância que eram necessárias restrições a viagens e assembleias públicas. para reduzir a propagação da doença. Como Cuomo, ela também ofereceu palavras de esperança, encerrando seu discurso enfatizando que a ação coletiva e unificada poderia acabar com a crise (para uma tradução em inglês do discurso de Merkel, consulte, no You Tube: Angela Merckel fala sobre o combate ao coronavírus.

[6] Uma exceção importante a essa regra surge em situações de aplicação da lei, nas quais, por razões óbvias, nem sempre é aconselhável que os criminosos saibam tudo o que você sabe sobre eles e o que eles fizeram ou estão fazendo.

[7] Há um velho ditado militar que se aplica a eventos de crise: "O primeiro relatório está sempre errado". Um adendo moderno seria que "o segundo relatório também está sempre errado, mas de maneiras diferentes". O almirante Crowe, presidente do Estado-Maior Conjunto, na época em que um navio da Marinha dos EUA abateu um avião civil no Golfo Pérsico (o "incidente de Vincennes"), formulou essa regra como "oitenta por cento das informações que um comandante de quartel-general recebe sobre o primeiro dia de um novo evento ruim estará errado - você simplesmente não sabe quais são os oitenta por cento. ”

[8] Novamente, em situações de aplicação da lei, esta regra geral pode precisar ser modificada para não divulgar informações que seriam úteis para seus adversários.

[9] Um bom exemplo é a resposta de Rudi Giuliani após o 11 de setembro, na qual ele fez referência ao bombardeio de Londres pelos nazistas na Segunda Guerra Mundial, invocando o fato de que as pessoas com quem os nova-iorquinos sentiam um vínculo como de língua inglesa, os habitantes das grandes cidades enfrentaram desafios ainda maiores. Um exemplo mais recente, dentro do evento COVID-19, é a declaração do Chanceler Merkel: "Desde a unificação alemã - não, desde a Segunda Guerra Mundial - nenhum desafio à nossa nação jamais exigiu um grau de ação comum e unida".

[10] Não temos certeza da origem da estrutura do 4-M. Ouvimos pela primeira vez o nosso colega Marty Linsky, que tem formação em política e jornalismo.

[11] Ver, por exemplo, Ronald Heifetz, Liderança sem respostas fáceis, Harvard University Press, 1998.

[12] Essa observação do artigo parece se adequar diretamente aos presidentes Donald Trump, dos EUA, e Carlos Bolsonaro, do Brasil.

Tradução: JJF.

Fotos: Entrevista Organização Mundial da Saúde; Live diária do Governador de Nova York, Andrew Cuomo (16/05/20).

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