Por que “crise” é uma palavra ruim? Essa pergunta incomoda quem vai tratar do tema nas reuniões de planejamento, porque ao falar em crise a diretoria, os gerentes, os funcionários a priori já associam o termo a fatos ruins, negativos. Como falar disso numa grande organização? Crise realmente indica um acontecimento ruim? A resposta tem muito a ver com a forma como se faz gestão de crises.

 A especialista canadense em gestão de crises Melissa Agnes levanta esse questionamento num breve artigo em seu site (melissaagnes.com) (contando como um interlocutor teria dado o caminho para transformar crise numa ideia ruim. A tese dele é que as crises existem porque as pessoas criam seus problemas; reagem pondo a culpa nos outros; inferem, mesmo sem tomar atitude, que tudo vai ficar bem; procuram se proteger atrás de falsas alegações; agem de forma independente, em vez de trabalhar como a equipe; e procuram a Justiça para proteger a pouca honra que ainda lhes resta.

Agnes acha esse jogo com a palavra "crise" particularmente interessante porque, de fato, se esta é a forma como uma organização - qualquer organização - escolhe para executar a gestão de crises, "crise" seria de fato uma palavra muito ruim.

Para Melissa Agnes, seria também o começo do fim para a organização que decidisse implementar essa mentalidade em sua gestão de crises - ou, pelo menos, o começo do fim das carreiras das pessoas responsáveis pela gestão da crise da organização.

A conotação da palavra “crise”

Mas considerar como algo ruim não é a conotação mais comum da palavra "crise? “Nem um pouco!”, responde a especialista. “Se você já me ouviu falar, trabalhou comigo, ouviu meus podcasts ou leu meu blog, então você está perfeitamente consciente de que as crises devem ser vistas como o oposto total e absolutamente do que está descrito acima.”

“Assim, em resposta ao questionamento do parceiro, voltei com a seguinte fórmula, mais apropriada de interpretar a palavra "crise".

Criar oportunidade de manter ou reforçar as relações com os stakeholders; respeitar e validar os sentimentos dos stakeholders em relação ao incidente e à organização; iniciar ações corretivas para corrigir erros e garantir que tal incidente não volte a acontecer; manter-se fiel a palavras e promessas feitas; incutir uma cultura corporativa que se concentre na construção da confiança e na gestão de problemas de forma eficaz; e sustentar o negócio e a reputação, aprendendo com os erros cometidos e continuando a colocar os stakeholders em primeiro lugar.”

Um dos segredos para ter sucesso na gestão de crises é incorporar uma cultura corporativa que coloca alta prioridade na confiança dos stakeholders, na ética nas práticas empresariais e infunde uma mentalidade que procura encontrar continuamente as oportunidades em todas as situações, incluindo aquelas que podem ser menos do que o ideal, diz Melissa Agnes.

“O que eu mais gosto nesta polêmica sobre a palavra "crise", é que a primeira "definição" oferece uma forma clara de fazer uma gestão de crise pobre e, como resultado, uma forma de cavar o próprio buraco. Então, se você está se perguntando como você pode falhar de forma dramática na gestão de crises, sinta-se livre para usar aquela fórmula.”

Enquanto isso, a segunda opção fornece um lembrete simples da mentalidade que cada organização deve se esforçar, todos os dias, para alcançar e incorporar dentro da cultura corporativa. O tipo de mentalidade de sucesso que vai ajudar você a gerenciar qualquer crise ou problema que possa aparecer no caminho.

Após essa reflexão, a autora aproveita para lançar uma provocação: “um bom exercício seria que sentido ou conotação da palavra "crise" melhor representa sua organização?”