Há três anos,  a gigante britânica BP – British Petroleum vivia um inferno nos Estados Unidos. Ela estava há três meses tentando estancar o maior vazamento de petróleo da história dos Estados Unidos, no Golfo do México. Não há paralelo na indústria petrolífera, em nenhum lugar do planeta, para um desastre daquela dimensão.

Recebendo um bombardeio de críticas de todos os lados, cometendo erros primários na gestão de crises, tanto operacional, quanto na comunicação, a British Petroleum levou três anos para erguer a cabeça e poder encarar o governo americano, os milhares de pescadores e comerciantes, prejudicados pela catástrofe, e os críticos.

Alguns especialistas em comunicação e crise começam a revisar o comportamento da British Petroleum, nestes três anos. Como conduziu a fase de pós-crise, após enfrentar o desgaste e os prejuízos da explosão de uma plataforma, que matou 11 operários, e vazou 800 milhões de litros de petróleo, no litoral de cinco estados americanos, além de contaminar a flora e a fauna da região? Para se ter uma idéia da dimensão do vazamento, ele corresponde a 20 vezes o que a Exxon provocou, no litoral do Alasca, em 1989, com o petroleiro Exxon Valdez. Que já foi uma enorme tragédia.  

A BP teve que fazer centenas de acordos e responder a milhares de ações legais nesse período. Alguns especialistas em gerenciamento de crises analisaram os procedimentos da BP, três anos depois.  James E. Lukaszewski é um deles. Analisando tudo que foi feito nesse período para tentar minimizar – porque sanar seria impossível – o desastre do Golfo, a BP talvez tenha dado uma lição de como as empresas podem se recuperar da crise, com ações afirmativas e respostas efetivas, por pior que a crise seja.

Segundo Lukaszewski, durante estes três anos, primeiro a empresa procurou corrigir o grave problema que causou. Mas o que mais fez a empresa? Como definir uma boa empresa, após um desastre como esse? Pergunta o especialista em artigo publicado no site Duets Blog.
 
As opiniões são divergentes. Para muitos, especialmente pescadores pouco satisfeitos com as indenizações, a BP continua a ser o vilão que numa madrugada de abril de 2010 trouxe a desgraça para seus negócios e famílias. Lukaszewski não concorda. Ele enumera pelo menos 11 ações da empresa britânica que representam um resgate da imagem e um exemplo de comportamento para uma empresa que sofreu tão grave crise.  

1. Eles pagaram e ainda estão pagando para consertar os problemas que causaram.

2. Eles desligaram o vazamento, enquanto muitos outros, políticos norte-americanos, políticos estaduais, oportunistas de toda a estirpe, jornalistas cidadãos, jornalistas salvadores do mundo e ativistas apenas sopraram e incharam. Muitos ainda estão soprando.

3. A empresa instalou uma camera de vídeo a 1.500m de profundidade no fundo mar, para transmitir o vazamento 24 horas por dia, sete dias por semana, para quem quisesse acompanhar. Não há dúvidas de que foi uma atitude corajosa, embora a câmera já estivesse instalada antes da explosão, continuou, durante o vazamento, a transmitir as imagens ao vivo. O que acabou contribuindo para um escrutínio mais rigoroso do vazamento, uma vez que especialistas podiam avaliar e opiniar sobre a extensão da catástrofe.

4. A empresa, sem precisar intermediação jurídica, criou um fundo de US$ 20 bilhões para atender reivindicações. (Há de se notar que a criação do fundo foi exigência do governo americano, procurando preservar futuras ações por danos impetradas contra a Cia.).

5. A empresa começou quase imediatamente a recompor a renda e os salários, decorrente da perda de receita dos pescadores, pequenos negócios e turismo, mesmo subsidiando o turismo e custos de promoção e recuperação econômica de quatro estados: Alabama, Florida, Louisiana, Mississipi, mais o Governo federal e outros estados.

6. A empresa contratou milhares de pessoas para ficarem, literalmente, na praia e estar prontas para reagir quando o óleo aparecesse ... em cinco Estados. Inicialmente, pagaram os aluguéis dos barcos e das casas, e outras obrigações, daqueles que perderam seus meios de subsistência na indústria de pesca recreativa.

7. A empresa se comprometeu por décadas a custear financiamento de restauração ambiental.

8. A empresa está pagando pelo maior projeto de restauração ambiental em cinco estados: Texas, Lousiana, Mississipi, Alabama e Florida.

9. A empresa concedeu mais do que US$ 1 bilhão para financiar a pesquisa de longo prazo sobre os impactos do vazamento e da recuperação do Golfo.

10. A BP continua a, ativamente, monitorar ou pagar pelo monitoramento do status de 4.376 milhas do litoral atingido, entre as quais 4.272 milhas correspondem à área onde a remoção de detritos e óleo é considerada completa.

11. Para financiar essas atividades iniciais e em curso, dezenas de bilhões de dólares foram alocados pela empresa, através da comercialização sistemática de operações para captar os fundos necessários.

O passivo da crise

Por mais que uma empresa faça, após uma crise grave – e isso é muito comum com as empresas aéreas – o trauma do acidente e dos erros cometidos leva muito tempo para passar. A reação negativa perdura por um longo período, até que todas as feridas estejam cicatrizadas. O que a British Petroleum recebeu em troca para esta grande penitência que está pagando e tentando resolver? Pergunta o especialsita.

“Mais processos, novas e inovadoras interpretações previamente acordadas, assentamentos que continuam a ampliar o risco e a responsabilidade, incluindo pagamentos envolvendo empresas e indivíduos a mais de 40 km da costa, e uma interpretação judicial que permite reclamações serem apresentadas e pagas, ainda que não tenham relação com o vazamento. Alguns requerentes estão descaradamente solicitando restituições paras coisas que na verdade nunca aconteceram”.

No entendimento desses especialistas e estudiosos de crises, a BP continua a ser criticada por muitas forças. “Parece haver muitas pessoas que sentem que a empresa precisa ser sacrificada para servir de exemplo para os outros. Meus colegas de relações públicas não podem resistir a criticar a comunicação da British Petroleum”, diz James E. Lukaszewski.

Segundo ele, o tempo todo, a BP abriu mais de uma dúzia de websites para manter o público informado e se tornar acessível. “Quantas empresas, quase dois anos depois, ainda têm os seus sites ativos para falar sobre os problemas que elas criaram? Não muitas, se houver. Nem mesmo o sempre citado Tylenol* pode se aproximar do tipo de recursos postos à disposição pela British Petroleum”.

Para concluir, Lukaszewski diz que a Johnson & Johnson levou mais de uma década para resolver as pendências com as vítimas. Nem por isso deixa de ser mencionada como modelo de crise bem conduzida. “Em 31 de maio de 2013, a British Petroleum já havia pagou mais de US $ 11 bilhões em créditos. Os sites e painéis ainda estão funcionando, com relatórios do que está acontecendo”.

A empresa precisou vender ativos em outros países para pagar todas as despesas com o desastre do Golfo do México. Entretanto, pelos resultados apresentados nos últimos anos, o mercado assimilou o tropeço e as perdas registradas em 2010 foram recuperadas. No primeiro trimestre de 2013, o lucro líquido da BP foi de US$ 16.6 bilhões, bem superior ao apresentado no mesmo período de 2012, que foi de US$ 4.8 bilhões.

Os cálculos sobre os prejuízos decorrentes do vazamento são inconclusivos. Analistas internacionais calculam que o passivo da BP com o fundo criado nos EUA, indenizações e ações judiciais, além das despesas desde o dia do vazamento com salários e recuperação do litoral de cinco estados pode chegar a US$ 54 bilhões.

*Obs. O autor se refere a uma crise grave da Johnson & Johnson, ocorrida em 1984, quando cápsulas de Tylenol foram envenenadas com cianeto e causaram a morte de sete pessoas, nos Estados Unidos. Veja aqui o case Tyleonol. 

Foto: Joe Raedle - AFP

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