Os especialistas em gestão de crises argumentam que algumas crises, como catástrofes naturais, por exemplo, são quase um fato inevitável na história das organizações ou governos, uma “condenação” adquirida. Não há como alguém ignorar o fato de a Califórnia ser conhecida pela ameaça constante de terremotos. De o Rio de Janeiro ter chuvas torrenciais no verão, quase sempre com risco para quem vive nas encostas. Ou que a Islândia vive em cima de um caldeirão, cheio de vulcões. 

Mas existem outros acontecimentos muito menos prováveis, que requerem pensar “fora da caixa”, a fim de a organização estar preparada para administrar a crise. Em post recente, publicado no Blog da Burns & McDonnell World, a equipe da Burns abordou essa questão:

“Em nossa vida pessoal, muitos de nós costumamos falar sobre a existência de um "Plano B”, como nos preparar para um dia chuvoso. Provavelmente, não é nenhuma surpresa quando você aprende que a maioria das empresas tem planos de backup para vários cenários de negócios. Mas você já parou para pensar  exatamente por que e como o plano de crises, que nunca podem acontecer, consegue tornar uma empresa mais segura no seu caminho para o futuro?”

Crises que nunca poderiam acontecer? É exatamente isso que os autores querem dizer. São aquelas crises improváveis, ou com dimensões muito acima dos cenários previstos nos treinamentos e no planejamento. Dois exemplos ajudam a entender essa premissa. Japão, terremoto, seguido de tsunami. A usina de Fukushima conhecia o risco de um terremoto e de um maremoto. Construiu um muro de proteção de quatro metros. Mas não previu e, portanto, nunca se preparou para uma crise em que um tsunami surgisse repentinamente, com ondas de onze metros de altura. 

British Petroleum-BP, em 2010. O maior vazamento de petróleo da história dos EUA. Foram 800 milhões de litros de petróleo que castigaram o Golfo do México, durante quase quatro meses. 20 vezes o vazamento do Exxon Valdez, na Costa do Canadá, em 1989, um dos maiores da história. Na BP, havia treinamento e simulações de crises nas plataformas. Mas em cenários que representavam cerca de 10% do que realmente ocorreu em abril de 2010. Ou seja, a BP enfrentou uma crise improvável na avaliação de seus técnicos. Muito acima da capacidade de resposta para a qual estava preparada. 

Planejamento para o futuro aponta para falhas atuais e corrigíveis

Os autores do artigo dizem que “a fim de desenvolver um plano para lidar com uma crise, uma empresa, departamento ou empresa contratada deve primeiro fazer uma investigação aprofundada para determinar pontos fortes do negócio e os pontos fracos, bem como os seus ativos e suas deficiências”. 

Ninguém consegue planejar cenários bons ou ruins se não conhece a organização. Esse deve ser o primeiro passo de qualquer consultoria de comunicação. “A fim de planejar adequadamente para administrar as surpresas, o conhecimento profundo da empresa é de extrema importância. Quando uma empresa é analisada em profundidade, as rachaduras no sistema, uma vez que existam, são muitas vezes descobertas e podem ser atacadas no presente para evitar um desastre em potencial no futuro”. 

Pensamento criativo conduz à adaptação dinâmica

Criatividade; imaginar os piores e os melhores cenários. Não dourar a pílula. Como imaginar que a organização, por ser a mais rentável, a maior, a mais admirada ou, de outro lado, pequena e insignificante não terá qualquer tipo de problema ao longo do ano. 

“Ao desenvolver um plano para crises potenciais, o pessoal que trabalha no projeto deve desenvolver um processo de pensamento criativo. Deve antecipar uma variedade de problemas que possam surgir, sejam eles financeiros, estruturais ou ambientais, e sugerir possíveis soluções para evitar ou responder a cada tipo de crise”. 

A equipe da Burns & McDonnell World  chama a atenção para os funcionários que trabalham com os planos de gerenciamento de crises. “Eles devem fazê-lo dentro da letra da lei, mas devem abordar os múltiplos aspectos de uma crise que precisam ser tratados, tais como relações públicas, contenção e, talvez, até o serviço de limpeza”.

Eles também chamam a atenção de que “naturalmente,  crises raramente acontecem de acordo com o livro (não seria uma crise se assim acontecesse), então uma empresa precisa que seus empregados estejam preparados para o que se apresentar no seu caminho”. 

 “Quando uma equipe está acostumada a pensar fora da caixa para o planejamento de crise, os funcionários são provavelmente dinâmicos o suficiente para se adaptar a qualquer desafio que a empresa enfrente. Tornam-se igualmente fortes tanto em períodos de crescimento saudável, quanto em tempos de crise”. 

Resposta imediata diminui a gravidade da crise.

Esse é o mandamento básico e mais antigo do gerenciamento de crise. Resposta imediata, no primeiro momento. “Nenhuma empresa quer lidar com uma crise, mas se existem planos para enfrentar uma crise, ela pode e deve ser tratada quase que imediatamente, diminuindo o prejuízo total”. Resposta rápida não significa, entretanto, precipitada, inconsistente, vulnerável, um risco muito grande numa época de instantaneidade da informação, sob a pressão do jornalismo online e das redes sociais.  

“Lidar com uma crise freqüentemente é chamado de "controle de danos" por uma razão: não há como ignorar o fato de que algo ruim aconteceu, mas a empresa pode controlar o tamanho do dano, respondendo imediatamente. Ao abordar a crise com rapidez, a empresa não tem que realocar recursos desnecessários, tempo e esforço para resolver o problema. Se foi bem resolvido no passado, eles sabem como lidar com isso de forma eficiente daqui para frente”.

Nenhuma organização precisa estar pensando a todo o momento em cenários negativos. Mas ignorá-los pode parecer arrogância ou autosuficiência perigosa, já que não existe um permanente céu de brigadeiro para todas as organizações. Mesmo aquelas empresas que passaram anos sem qualquer fato grave, sem crises, quando foram surpreendidas por uma crise grave mostraram-se bastante despreparadas. Isso inclui governo e países. A Noruega, recentemente, foi surpreendida por um tipo de ataque terrorista para o qual não tinha qualquer tipo de prevenção. Fugiu aos padrões para os quais os serviços de inteligência,  a polícia e o governo haviam se preparado. O inimigo estava dentro de casa. E o país mostrou-se surpreendido e despreparado para o tamanho da crise.  

Por isso, “planejamento de gestão de crises pode parecer um exercício negativo, mas quando uma empresa gasta tempo com foco nos problemas potenciais, ela se fortalece nos dias de hoje e para o futuro”, conclui o post da Burns & McDonnell World.

Tradução: João Paulo Forni