As manchetes diárias estão repletas de empresas que enfrentam crises graves. Nos últimos dias, vimos corporações multinacionais, como a Disney, nos EUA, e empresas nacionais como Samarco e Oi enfrentarem situações que atingiram em cheio a reputação. A sua empresa está preparada para um evento negativo? Assim como Volkswagen, BP, Malaysia Airlines, Petrobras, Toshiba tiram lições e aprendem com os erros de gestão e acidentes que enfrentaram, nenhuma organização está livre de ser atingida por uma crise a qualquer momento. Essas são grandes empresas e assim mesmo tropeçaram.

No entanto, ao contrário de empresas do ranking Fortune 500, organizações menores são muitas vezes despreparadas e, geralmente, não têm um plano de crise pronto para ser aplicado. Elas acreditam que isso nunca vai acontecer. Mas, o que deveriam fazer nesse momento?

Quem faz a pergunta é Bruce Condit, vice-presidente do grupo Allegiance Capital, em artigo publicado no site Inc.com. O autor aborda de maneira bem simples quais os elementos básicos que um gestor deve ter presente para enfrentar uma crise, principalmente aquelas que chegam devagar, aparentemente sem sinais de alerta. Vejamos o que diz o autor.

“Como sua empresa se comportaria, se você morresse em um acidente de carro no caminho para o trabalho? Quem iria assumir o seu cargo e continuar as operações? (1) Suponha que você possui uma empresa de varejo e você descobre que um de seus produtos ou serviços primários criou um grande problema de saúde - o que você faria? Se você operar uma empresa de construção e um acidente industrial tivesse matado vários membros-chave de sua equipe - ou toda a diretoria, como você reagiria? (2)

“Antes que uma crise comece, os empresários devem pensar sobre como um desastre impactaria os funcionários, clientes, fornecedores, o público em geral e atingiria o valor da sua empresa. Uma crise pode afetar qualquer empresa, em qualquer lugar. Um plano avançado de gestão de crises é a chave para a sobrevivência. Aqui estão sete passos essenciais para a gestão de crises que cada empresa deveria adotar na hora, independentemente do  tamanho.

1. Tenha um plano - Todo plano começa com objetivos claros. Os objetivos durante uma crise são, prioritariamente, proteger qualquer indivíduo (empregado ou público), que pode ser ameaçado pela crise; garantir que as principais audiências sejam mantidas informadas, e a organização sobreviva. Este plano escrito deve incluir ações específicas que serão tomadas em caso de uma crise.

2. Identificar um porta-voz - Se a crise poderia afetar a saúde ou o bem-estar dos clientes, o público em geral ou empregados, isso pode atrair a atenção da mídia. Para garantir que a empresa fale com uma só voz e entregue uma mensagem consistente e clara, um porta-voz deve ser identificado, bem como preparado (com Media Training), para responder a perguntas da imprensa e participar de entrevistas.

3. Seja honesto e receptivo - Nada gera cobertura mais negativa da mídia do que a falta de honestidade e transparência. Portanto, ser tão aberto e transparente quanto possível pode ajudar a estancar os rumores e neutralizar um potencial frenesi da mídia. Essa transparência deve ser projetada através de todos os canais de comunicação: entrevistas, mídias sociais, comunicados internos, etc.

4. Mantenha os funcionários informados - A manutenção de uma força de trabalho informada ajuda a garantir que o negócio continue a fluir tão bem quanto possível. Ela também minimiza a central interna de boatos que pode levar empregados a postar falsos relatos na mídia social.

5. Comunique-se com clientes e fornecedores - Você não quer que os clientes e fornecedores fiquem sabendo sobre sua crise através da mídia. Informações sobre qualquer crise relativas à sua organização deve vir de você em primeiro lugar. Parte do plano de comunicação de crise deve incluir clientes e fornecedores e como eles serão atualizados regularmente durante o evento.

6. Atualize-se cedo e frequentemente - É melhor o excesso de comunicação do que permitir que rumores preencham o vácuo de informação. Comunicados resumidos para divulgação, planos de ação atualizados e novos projetos em desenvolvimento mais cedo e tão frequentemente quanto possível. Lembre-se: hoje, com a mídia social e os canais de notícias 24 horas, vivemos em um tempo do ciclo de notícias 24/7. O seu plano de crise deve fazer o mesmo.

7. Não se esqueça da mídia social - A crise Ebola (quando o artigo foi escrito essa crise era manchete internacional) e outros grandes eventos com notícias recentes confirmaram que a mídia social é um dos mais importantes canais de comunicação. Certifique-se de estabelecer uma equipe de mídia social para monitorar, postar e reagir às atividades nas redes sociais em toda a crise.

“Uma crise que não é bem gerenciada pode acabar com décadas de trabalho duro e com o valor da empresa em questão de horas. Uma crise bem administrada confirma que sua empresa tem os processos e procedimentos adequados para lidar com praticamente qualquer problema que possa aparecer.

“Outro componente crítico do plano de gestão de crises é  estabelecer um plano de sucessão. Você deve delinear claramente os passos necessários para seguir se você de repente se tornar incapaz de realizar seus deveres. Este plano pode incluir a venda da empresa, ou transferir a propriedade para membros da família ou funcionários-chave.

“O que é mais importante é que você crie um plano de gestão de crise, quando tudo está funcionando perfeitamente e todos os envolvidos possam pensar claramente. Ao planejar com antecedência, todas as partes terão tempo para pensar seriamente sobre as formas ideais para gerenciar diferentes tipos de crises.

“À medida que você desenvolver o seu plano de gestão de crise, procure orientação de especialistas que incluam sua equipe de liderança, empregados, clientes, especialistas em comunicação, banqueiros de investimento, equipes de planejamento, advogados e gestores financeiros. Cada um destes segmentos pode fornecer informações valiosas que seriam decisivas se uma crise atacar a empresa.”

(1) Nota: Situações como essa, de executivos que repentinamente somem, aconteceram no Brasil com duas empresas do setor de Comunicação, nos últimos anos. Em dezembro de 2001, o publicitário Washington Olivetto, dono da agência W/Brasil, referência nacional, foi sequestrado. Ele ficou 53 dias incomunicável. Como uma empresa sobrevive, quando o principal executivo some durante dois meses? (Case citado no livro “Gestão de Crises e Comunicação – O que Gestores e Profissionais de Comunicação precisam saber para enfrentar Crises Corporativas”, JJF, Atlas, 2015, pág 13). Em outubro de 2003, o jornalista Ivandel Godinho Jr, dono da agência de comunicação InPress, foi sequestrado. Durante meses, nada foi descoberto sobre o desaparecimento, apesar de a família ter pago R$ 5 milhões de resgate aos sequestradores, em janeiro de 2004. O corpo do jornalista só foi encontrado e identificado, três anos depois. Ele foi morto, conforme confessou um dos acusados, três dias após o sequestro. A InPress Comunicação foi assumida pela família do jornalista.

(2) Nota: No Brasil, principalmente entre as empresas familiares, poucos homens de negócios parecem acreditar que acidentes e mortes acontecem. É raro encontrar quem imite o previdente Jack Welch (Ex-CEO, responsável pela reestruturação da multinacional americana GE). Esse ainda é um assunto delicado, cercado de tabus, mas ignorá-lo pode custar caro à empresa. O grupo Maeda, produtor de algodão do interior paulista, perdeu vários diretores num mesmo desastre, o que atrapalhou o seu crescimento durante anos. No antigo Bamerindus, a sorte começou a mudar há 20 anos, quando um acidente com um Sêneca vitimou Tomaz Edison de Andrade Vieira, presidente do banco, e seu irmão Cláudio Enoch, vice-presidente. O comando teve de ser assumido por um terceiro irmão, José Eduardo de Andrade Vieira, que não estava preparado para ser o presidente. O caso mais recente, de janeiro deste ano, é o do grupo goiano Mabel. A empresa, que faturou cerca de 250 milhões de reais em 2000, disputa o terceiro lugar no mercado brasileiro de biscoitos (logo atrás da Nestlé e da Danone) e produz também balas, embalagens e farinha de trigo. Na queda do pequeno Cheyenne da Mabel morreram Udélio Scodro, um dos fundadores do grupo, seu filho Cláudio, diretor-superintendente, e mais três diretores. A queda de um avião pode ser inevitável. Mas as conseqüências negativas para um negócio que repentinamente perde seus líderes não o são. Os controladores da Mabel, ao contrário do que costuma ocorrer em grandes companhias multinacionais, não atentaram para o fato de que acidentes podem acontecer com qualquer um. Seus principais executivos, involuntariamente, cometeram uma série de descuidos. O primeiro foi básico: imperdoavelmente, pai e filho embarcaram num mesmo avião, acompanhados de três diretores. O segundo esbarrou na imprudência. Scodro, de 73 anos, era piloto brevetado. Morreu no comando do avião. Sua habilitação e também a do co-piloto estavam vencidas fazia meses. A Mabel tinha um plano em caso de emergência? Não. (Nota retirada de artigo ‘Acidentes acontecem’ publicado na Revista Exame, 21/02/2001)

Tradução: João Paulo Forni. Edição: João José Forni

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