A forma como uma organização se prepara para enfrentar eventuais crises é decisiva para definir se a empresa sairá ou não chamuscada de acontecimentos negativos, que ameacem sua reputação. Mas existe algum roteiro básico com práticas para as instituições se prepararem para crises? Ensaio sobre o tema, de autoria do Consultor americano de crises Jonathan Bernstein, pode ser encontrado no site Mission Mode.

São pelo menos cinco dicas que não podem ser esquecidas para quem quiser se preparar efetivamente para a iminência de uma crise.  Elas fazem parte de um estudo, que analisou os prós e os contras na preparação das crises, como foco nas respostas das áreas operacional e de comunicação.

A seleção das cinco principais dicas foi publicada também na newsletter Crisis Manager, editada por Jonathan Bernstein.

1. Avaliação das vulnerabilidades – Conhecer as vulnerabilidades do negócio ou da atividade, não importa a natureza, faz parte dos pressupostos básicos da gestão de crise. Esse levantamento é a base do gerenciamento de risco.

Para Bernstein, a avaliação de vulnerabilidades é uma auditoria de risco multidisciplinar para determinar áreas atuais ou potenciais de força ou vulnerabilidade operacional e de comunicação. Ela serve para identificar soluções potenciais. O ideal, segundo o autor, é examinar cada área operacional da organização para identificar qualquer situação que possa desencadear ou exacerbar uma crise.

Nessa avaliação, além de utilizar profissionais de gestão e crises, funciona também convidar os executivos para sugerir os piores cenários que poderiam ameaçar a organização. Só assim a administração poderá encarar as próprias vulnerabilidades. Existem formulários apropriados para simular situações potenciais de crise. A resposta indicará a necessidade de ações efetivas e rápidas para a organização enfrentar e superar eventual crise. E não adianta usar da arrogância, muito peculiar nas grandes empresas ou autoridades, de que “isso nunca irá acontecer conosco”. Não existem crises que não possam acontecer. Saber quais são os pontos fracos ou ameças de crise, é o primeiro passo para um gestão de risco bem feita.

2. Planejamento da crise. Os especialistas em gestão de crises observam que muitas organizações, quando tentam fazer gestão de risco ou analisar suas vulnerabilidades criam diferentes planos, cada um deles concebidos por diferentes áreas da empresa e sem qualquer coordenação. A área operacional monta um excelente plano, considerando emergências, acidentes, incêndios, atentados. A área de comunicação desenvolve manuais, procedimentos, treinamento de porta-vozes, também muito corretos. Tecnologia, um dos setores bastante vulneráveis hoje, também organiza o plano de contingência. Só que todos eles desconectados.

Bernstein cita o exemplo de uma universidade, após passar por uma auditoria de crise. Havia vários planos, um para cada situação. O especialista lembra que “como resultado deste enfoque desorganizado de planejamento, havia profundas falhas na preparação da crise, tanto quanto danos significantes causados pela própria organização. Por exemplo, durante um desastre natural, como um terremoto, diferentes planos teriam utilizado o mesmo nível de staff sênior em duas diferentes partes do campus, ao mesmo tempo”.

Para os especialistas, apenas dois tipos de planejamento necessitam ser feitos:  operacional (o que fazer, quem faz isto, quando isso deve ser feito, etc.) e comunicação (o que vamos dizer, quem diz, como construímos as mensagens para fora, etc.). Esses dois planos são compartilhados internamente, antes de os resultados serem colocados para o público.

3. Avaliar a necessidade de sistemas de suporte de crises. Segundo os especialistas, este é um dos elementos mais falhos na preparação efetiva da crise. E o que eles querem dizer com “Sistema de Suporte de Crises”? “Esse Sistema é a infraestrutura física ou organizacional necessária para assegurar que ambos os planos operacional e de comunicação podem ser acionados rápida e eficientemente. É o elo que amarra ambos os tipos de planos juntos”.

Eis alguns exemplos do Sistema de Suporte de Crises:

• Criar equipe especial para objetivos específicos de crise, mesmo quando o grupo consiste em pessoas que podem nem sempre trabalhar juntas;
• Consolidar todas as listas de contatos críticos num database único e organizado de fácil utilização;
• Investir em serviços ou software que suportem rápida notificação de grupos pré-definidos de contatos importantes, internos e externos;
• Usar tecnologia de centros de internet para permitir aos membros do comitê de crise, em múltiplas localizações, conferir e dividir dados online numa locação virtual única (em oposição à interminável corrente de e-mails, notificações e chamadas em teleconferência).

4. Treinamento específico para crises. Segundo o articulista, sem treinamento, os melhores documentos de planejamento de crise são apenas uma coleção de palavras. Entre as categorias a serem treinadas, ele destacam:

Treinamento para os planos. Reúna-se com membros das equipes operacional e de comunicação pessoalmente, virtualmente, ou por alguma combinação de ambos, sob o argumento de examinar os planos, página por página, e explique detalhadamente como eles funcionariam na prática. Este é o primeiro olhar completo sobre os planos, e invariavelmente acaba em sugestões para aprimoramentos.

Media Training.  O treinamento para se comunicar com a mídia ou outros públicos (como entrevistas, encontros de investidores, sindicatos) durante as crises é significantemente diferente, e pior, do tipo de treinamento que muitos porta-vozes recebem para dar entrevistas mais leves com informações ao consumidor ou sobre negócios ou economia. Tal treino ajudaria o executivo a desenvolver e refinar as mensagens-chave, ver o que realmente funciona sob o stress de uma entrevista simulada (bons instrutores de mídia fazem você esquecer que está numa simulação), além de otimizar as chances de conseguir uma cobertura (da mídia) balanceada; e permitiria a você identificar quem deveria (ou não deveria) ser o porta-voz da organização.

Treinamento para todo staff. Ao se admitir que todo empregado é um administrador de crises para sua organização, é necessário providenciar algum nível de treinamento para todos eles. Tal treino usualmente cobre alguns princípios básicos de administração de crises, enfatiza quão importante cada empregado é para o processo, explica importantes políticas que se relacionam a respostas de crise (ex. uma política de indicação de porta-voz) e informa cada empregado qual o seu papel durante certos tipos de crises.

5. Simulação de crises. Esta é uma das fases mais lembradas quando se fala em gestão de crises. E talvez uma das menos compreendidas. Para explicá-la, o autor do estudo lembra: “se você nunca esteve num exercício preventivo de incêndio, é bom saber que você terá pouco tempo para escapar do seu edifício com a eletricidade desligada e a fumaça subindo pelo hall do edifício. Tem sido documentado, repetidamente, que organizações que treinam para crises sobrevivem a eventos atuais com menos danos do que aquelas que não o fazem”.

Simular uma crise é mais ou menos aquilo que se faz no prédio para mostrar o que aconteceria no caso de um incêndio. O problema é que as simulações não passam daí. Em Israel, existem treinamentos específicos para estudantes e a população em geral de como se comportar no caso de um ataque terrorista, num ônibus, por exemplo. As empresas aéreas simulam acidentes para ensinar comportamentos e testar a reação das tripulações. Mas são casos isolados. As empresas desdenham quando se fala em simulações de crise, como prática de prevenção.

A prática é importante elemento para decidir que tipo de simulação conduzir, e como conduzi-la com sucesso numa organização multicisciplinar e com muitas filiais. Qualquer exercício de simulação requer que as ações de todos os participantes sejam registradas e, depois do exercício, cuidadosamente revistas para facilitar o processo de aprimoramento. Afortunadamente, tecnologia – parte do supramencionado Processo de Suporte de Crises – evoluiu para fazer todo tipo de prática de simulação de crise pessoalmente ou virtualmente, mesmo em organizações em rede.

A íntegra do roteiro do trabalho Crisis Preparedness Ins and Outs – Operational & Communications Response to Crises está publicada no site Mission Mode.

Fotos: Carolyn Cole, Los Angeles Times / June 18, 2010)