Analisar a crise da Petrobras sob a ótica da gestão de crises, neste momento, torna-se tarefa difícil. Primeiro, porque não se conhece ainda toda a extensão do que já está sendo chamado “o maior caso de corrupção da história do país”. Muito menos todos os efeitos dessa crise nos resultados e na reputação da empresa. Segundo, porque não está bem claro, até por falta de esclarecimentos da empresa, qual a defesa da diretoria para as denúncias feitas pelos acusados, que se beneficiavam dos grandes contratos da companhia.

Por que as organizações que entendem como uma crise pode causar danos intensos à reputação e ao seu valor, não tomam medidas adequadas para prevenir crises antes de elas acontecerem? Esta é uma das perguntas mais intrigantes em relação à gestão de crises.

A forma de reconhecer erros ou culpa, após um problema ou crise grave, com um "não-pedido de desculpas" pode ser ainda mais prejudicial à reputação e à recuperação da imagem do que nenhum pedido de desculpas. Todo mundo tem seu próprio linguajar para evitar um verdadeiro pedido de desculpas, e um favorito atual parece ser "erros foram cometidos".

Passada a eleição, ainda reverberam nos ouvidos as promessas dos candidatos de um “país melhor e mais justo”. Se 20% das promessas fossem cumpridas, transformariam o Brasil numa Suíça. Mas é hora de cair na real. Chegou a hora de pensar um pouco por que estamos a anos-luz de países adiantados. Alguns, nos últimos anos, enfrentaram crises muito mais graves do que as nossas. Nações que literalmente quebraram, foram parcial ou quase totalmente destruídas, e conseguiram se reerguer.

Jonathan Bernstein*

Todas as organizações são vulneráveis a crises. Você não pode servir a uma população sem ser submetido a situações que envolvam processos, acusações de impropriedade, mudanças bruscas de gestão e outras situações voláteis nas quais seus stakeholders - e os meios de comunicação que lhes servem - muitas vezes se concentram.